董軼

董軼老師  項目管理實戰(zhàn)專家

26年項目管理實戰(zhàn)經驗

10個千萬級項目負責人

北京奧運會、殘奧會技術經理

信息系統(tǒng)項目管理師（高級職稱）

IPMA國際高級項目經理資質B級（金融業(yè)首位獲此資質）

PMP項目管理專業(yè)人士資質認證（5A）（認證培訓講師）

曾任：贊同科技股份有限公司|總經理

曾任：天陽宏業(yè)科技股份有限公司（上市）|經理兼PMO負責人

曾任：首都信息發(fā)展股份有限公司（上市）|高級項目經理

曾任：神州數碼控股有限公司（上市）|系統(tǒng)分析員

擅長領域：項目全流程管理、多項目管理、研發(fā)項目管理、敏捷項目管理、項目團隊建設……

【10+項業(yè)界專業(yè)榮譽獲得者】

01-獲計算機系統(tǒng)集成項目經理資質（工業(yè)和信息化部頒發(fā)）

02-PMI PgMP國際項目集經理資質（PMI美國項目管理協(xié)會頒發(fā)）

03-獲得APME敏捷項目管理家、OPME組織級項目管理專家稱號（中華項目管理學會頒發(fā)）

04-獲得第13屆IPMP十佳優(yōu)秀國際項目經理大獎（國際項目管理協(xié)會中國認證委員會頒發(fā)）

05-獲看板實踐者資質認證（Kanban University頒發(fā)）

06-《一頁紙項目管理高管手冊-用一頁紙推動戰(zhàn)略和解決問題》主譯者

07-主筆的《提升項目運營能力彰顯PMO商業(yè)價值》一文被收錄在國內第一本PMO論文集

實戰(zhàn)經驗：

董軼老師深耕項目管理領域26年，具有政府、金融、交通、IT、互聯(lián)網、工程建設、服務業(yè)等行業(yè)的項目管理實戰(zhàn)經驗，曾主導首都信息、贊同科技等企業(yè)信息化工程項目落地（單項目達億級規(guī)模），并幫助南京銀行、平安銀行、四川省公安系統(tǒng)等企事業(yè)單位管理大型復雜項目群的交付，兼具甲乙方視角，累計100+項目落地：

（1）贊同科技-【南京銀行鑫云+互聯(lián)網核心平臺建設項目】，國內首個商業(yè)銀行分布式核心系統(tǒng)，項目總金額5000萬，擔任項目群PMO總負責人。

——該項目團隊由阿里巴巴、螞蟻金服、百度金融、萬達、神州數碼等20個知名供應商組成，統(tǒng)籌協(xié)調指揮300+人的“多兵種”作戰(zhàn)的集團軍，采用“自主研發(fā)”的國產技術給金融級別的關鍵系統(tǒng)“換芯”，在國內“首創(chuàng)”，沒有過成功經驗，存在巨大的技術風險，成敗關系到國計民生、社會穩(wěn)定，帶領團隊成功交付項目，獲得個人最高獎項“功勛貢獻獎”，并在表彰大會上作為個人獲獎代表發(fā)言

——該成功案例成為公司拓展PMO項目管理咨詢服務市場的起點和金字招牌，目前PMO咨詢服務已發(fā)展成為公司重點業(yè)務條線，項目管理咨詢服務業(yè)績達到5000萬/年。

——該項目突破了幾十年來金融核心系統(tǒng)依賴國外廠商的現狀，打破國外技術壁壘，使總體建設和運營成本降為原來的1/10，同時系統(tǒng)處理能力提高10倍，系統(tǒng)投產1年，系統(tǒng)投產后1年的業(yè)務量達到100億，是投產前10年的總和。本項目開啟的“金融核心自主可控”的策略被載入國家十四五規(guī)劃，作為國家級戰(zhàn)略在金融行業(yè)全面推廣。

（2）首都信息-【北京市醫(yī)?？üこ探ㄔO和總體運營服務項目-北京銀行投資的BOO模式信息化工程項目】，項目總金額10億+

——全程參與技術準備和運營實施，并持續(xù)為團隊進行溝通、執(zhí)行、PMO建設等領域的賦能，大大提升團隊的“敏捷”力，使得項目成功落地（歷經8年），此項目也被評為IPMA國際卓越項目管理大獎“銀獎”（國際項目管理領域極高榮譽,被譽為項目管理界的“奧斯卡”獎）

——以此項目“最終績效總結報告”申報IPMA 國際高級項目經理資質B級認證，成為金融業(yè)首位獲此資質的項目管理專家

（3）首都信息-【北京奧運會、殘奧會指揮中心（MOC）運行指揮技術保障系統(tǒng)建設項目】，擔任技術經理，因突出貢獻獲“中共北京市國有資產委員會”表彰

——MOC首創(chuàng)了適合我國國情的總指揮部、運行指揮部和場館的三級指揮體系，并且實現了與國家應急辦、北京市應急辦、安保指揮中心和場館的應急指揮聯(lián)動，滿足了北京奧運會、殘奧會賽時運行指揮的需求

——此項目的技術保障服務支持，具有重要的示范和參考價值，受到倫敦奧運會和溫哥華奧運會技術組的關注借鑒。

部分其它項目案例：

主講課程：

《敏捷項目管理》

《研發(fā)項目管理》

《價值導向的項目全流程管理》

《項目管理之團隊建設和影響力》

《項目經理的二十五個場景全案例解析》

《戰(zhàn)略與收益導向的多項目全案例解析》

授課風格：

實戰(zhàn)實用、腳踏實地：精通多種成熟的國際項目管理方法，把理論與多年一線項目管理實

戰(zhàn)經驗緊密結合，從親身經歷的數百個實戰(zhàn)項目中，精選適合客戶的場景案例融入培訓，確保課程的實用性；

形式多樣、代入感強：以原理闡述+實戰(zhàn)演練+案例分析+互動練習+游戲等多種方式開展課程，使培訓達到現場學習、現場體會、現場應用、現破現立、即學即得的效果；

聚焦熱點，解決困惑：課程緊扣項目管理現狀及熱點問題，幫助解決重點、難點及困惑，講解深入淺出，妙語連珠。

部分服務過的客戶：

建設銀行、平安銀行、華夏銀行、南京銀行、昆山銀行、日照銀行、石嘴山銀行、四川農信、內蒙農信、金融集團、中國遠洋運輸（集團）總公司、美國ALKERMES公司、四川省公安指揮中心、2008奧組委、國家發(fā)改委、北京市（高級檢察院、人事局、人保局、財政局、稅務局、衛(wèi)生局、住房公積金中心、地稅局）、湖南省科技廳、遼寧省科技廳、廣西自治區(qū)科技廳、大連市科技廳、深圳市（政法委、法院、檢察院、公安局、國安局、司法局、監(jiān)獄局）等

部分客戶評價：

老師在輔導過程中，可以很快的進入到我們的問題場景，并能根據我們提供的碎片化信息，快速整合成橫縱系統(tǒng)而有邏輯的框架和思路，能帶我們到更高的一層來看現有的流程和問題，從而更為系統(tǒng)的梳理和分析流程的整個脈絡。

——南京銀行  李總

老師給我們講《價值導向的項目全流程管理》這門課程，對推進項目管理起到很好的作用、對開發(fā)人員轉變思維模式也有很大的作用！里面有很多案例，都很接近我們的實際工作，以前遇到的不知道怎么解決的問題，現在都豁然開朗了，特別是有很多工具，學完了就可以用，真的太棒了，以后有計劃的話還想再上老師的課。

——昆山銀行  吳總

從董老師的課程里面，能夠知道老師是實實在在擁有多年的項目管理一線經驗的，課程內容非常實戰(zhàn)，很多都是我們在做項目管理里面會遇到的，也實實在在幫我們解決了多年的困惑，還希望請董老師來指導，幫助我們提升項目管理的能力。

——日照銀行，范總

董軼老師善于理論聯(lián)系實際，啟發(fā)學員思考，在根據學員的反饋來引導學員一步一步的深入場景，從而解決問題，非常受用，非常接地氣！特別是還有很多的工具、方法和技巧，是直接學會就可以用的，很是實在。

——石嘴山銀行  張總

戰(zhàn)略與收益導向的多項目管理（全案例解析）

課程背景：

隨著互聯(lián)網+、工業(yè)4. 0以及新興技術革命的蓬勃發(fā)展，產品和服務更加柔性化、個性化，組織在這種背景下，也在爭相調整、適應、抓緊實施改革和創(chuàng)新，以提供更加高效、優(yōu)質的服務，從而產生了“數量眾多”的項目，項目作為創(chuàng)新的載體，將支撐組織“戰(zhàn)略目標”的實現，從高層管理者到基層項目骨干，如何緊密協(xié)作、提升思維和技能，駕馭創(chuàng)新與變革？項目管理者將面對諸多挑戰(zhàn)：

多項目同時開展，爭搶有限資源，如何統(tǒng)籌安排，確保多項目協(xié)同運作？跨組織的多項目團隊如何共享知識，傳承經驗教訓，從而提升效率、避免重蹈覆轍？如何量化管控數以千計的多項目任務，準確掌握各個項目、任務的真實進度和質量？如何給項目“科學算命”，判斷延誤、超支的項目能否重回正軌？千人規(guī)模的技術團隊，如何準確分析人員的有效利用率？如何及時發(fā)現大量項目中存在的風險和問題？對于項目層面無能為力的“所有”風險和問題如何確保全部得到及時處理？如何前瞻性地識別項目“高層級”風險、潛在的矛盾和沖突，從而避免重大損失，把控和引領項目的方向？

當項目所處環(huán)境快速變化時，戰(zhàn)略目標容易模糊不清，導致團隊迷茫、缺乏原動力，如何在動態(tài)環(huán)境中保持戰(zhàn)略一致性？

如何以收益和價值導向思考、管理和交付項目，而不僅僅著眼于“完美交差”？

實際項目之間互相關聯(lián)、影響，資源共享、技術相通，靠單個項目單打獨斗還不夠，需要統(tǒng)籌協(xié)調管理。本課程將圍繞上述主題展開，幫助學員建立多項目管理的“理論框架全景圖”，看清實戰(zhàn)落地的“實施路線圖”，有效利用、整合內外部資源，推動組織中“所有”項目取得成功，從而提高組織的投資回報率和市場競爭力。

課程收益：

● 掌握多項目千量級任務進度、質量的精細化、資源平衡分配、統(tǒng)籌協(xié)調的方法；

● 掌握大型技術團隊提升資源有效利用率的方法。

● 升維思考，建立戰(zhàn)略和收益導向、干系人爭取、項目治理的思維方式和全局視野；

● 理解業(yè)界多項目管理實戰(zhàn)的理論框架和實踐方法，提升多項目管理的執(zhí)行力；

● 對于單項目管理者，對于項目層面無法解決的風險和問題，掌握有效整合組織內各方力量有效突破的解決途徑；

● 對于多項目管理者，掌握如何建立多項目升級機制，從而既有效釋放自身壓力，又確保不降低管控力度。

課程時間：2天，6小時/天

課程對象：戰(zhàn)略決策發(fā)起者和實施者、部門管理者或骨干人員、項目群（項目集）負責人、項目總監(jiān)、項目經理、PMO（項目管理辦公室）人員等

課程方式：互動式講解+案例分析/研討+實戰(zhàn)演練+練習+答疑

課程特色：

通過一個典型的多項目案例（數億級規(guī)模）貫穿整個課程，結合實際情景來講解比較難以理解的概念、原理、方法和工具，降低課程學習難度，使學員能夠完整而系統(tǒng)地學習、體會大項目、多項目全生命周期的管理實踐。

課程模型：

課程大綱

導入：多項目管理環(huán)境下的常見問題和困惑

開篇案例：某商業(yè)銀行投資政府公眾服務及普惠金融服務建設項目集

第一講：多項目管理的戰(zhàn)略思維和實踐

一、厘清關鍵概念

——項目組合、項目集和項目管理三者間的交互關系

轉變觀念：項目集和項目分界不在項目本身，而在于管理思路

二、建立高層概覽：組織戰(zhàn)略、項目集管理和運營管理之間的關系

案例分析：介紹案例背景—包括多個子項目集、項目的大型項目集，百團千人大戰(zhàn)

3. 建立核心理念：聚焦組織的商業(yè)價值

三、認識關鍵角色

1. 項目集經理

2. 項目集發(fā)起人

3. 項目集管理辦公室

四、構建全局視野

1. 認識項目集管理績效域

績效域一：項目集戰(zhàn)略一致性

績效域二：項目集收益管理

績效域三：項目集干系人爭取

績效域四：項目集治理

績效域五：項目集生命周期管理

2. 項目集管理績效域的交互關系

提升思考層面：戰(zhàn)術→戰(zhàn)略

案例分析：陷入僵局—干系人無聲抵制→收益無法實現→愿景模糊，戰(zhàn)略動搖→通過治理架構找到破局切入點

五、顛覆式思維方式的更新：項目集VS項目

1. 不確定性：難以度量控制VS. 可以度量控制

2. 對待變更：積極響應變更VS. 嚴格控制變更

案例分析：一切看似正常，億級規(guī)模的項目集中途擱淺，如何面對不確定性？堅持初心，還是改轅易轍？

第二講：項目集戰(zhàn)略一致性

一、項目集商業(yè)論證：決定做VS不做

1. 建立項目集方向：評估干系人期望，明確項目集使命

2. 執(zhí)行初始評估：明確項目集目標、需求和風險

案例分析：項目集的技術可行性論證

3. 識別項目集收益：明確項目集范圍

4. 估算高層級財務（非財務收益）

案例分析：項目集經濟可行性評估—智慧政府+普惠金融，光明前景！

5. 評估組織能力：確認可行性、準備情況

6. 確保戰(zhàn)略一致性：對齊組織戰(zhàn)略、目標、優(yōu)先級、愿景和使命

案例研討：擱淺的根本原因到底是什么？忽視干系人期望—為錯誤買單！

二、環(huán)境評估

——洞察項目集“內部”和“外部”環(huán)境的影響因素

案例分析：出路在哪里？苦苦求索，從環(huán)境評估中找答案！

三、項目集風險管理策略

1. 風險初步評估

2. 風險應對策略——上報、規(guī)避/開拓、轉移/分享、減輕/提高、接受

——最大化實現收益，為變革而開拓戰(zhàn)略機會

案例分析：比不可識別的風險更危險、更隱蔽的不確定性，如何評估？

案例研討：全新的技術平臺—高風險高回報！開拓，還是求穩(wěn)？

四、項目集章程：項目集的“準生證”

陳述：高層級的項目集成本、里程碑進度、收益

啟動：獲得組織批準和授權

案例分析：項目集掛起5年后，重啟項目，改弦更張，調整戰(zhàn)略方向

五、建立高層面路線圖

案例分析：項目集路線圖，項目經理需要關注嗎—一個埋頭苦干的項目經理，卻沒走在項目集路線上！

第三講：項目集收益管理

一、收益識別、分析與規(guī)劃（四步）

第一步：識別、協(xié)調貫穿項目集的協(xié)同關系

第二步：識別、描述商業(yè)收益

第三步：建立項目集基準，明確收益度量指標和度量方法

工具：《收益登記冊》（Benefits Register）

基本信息：收益編號、收益描述、受益人、收益負責人、收益之間依賴關系、有哪些項目/工作產生、權重信息

收益度量信息：業(yè)務KPI、當前水平、期望水平、計劃實現時間、如何度量、何時度量

工具：《項目集架構》——展現收益與子項目集、項目的權重分析和量化關系

工具：《收益實現地圖》——展現產品→產出→業(yè)務變革→收益→戰(zhàn)略目標之間的關聯(lián)關系

案例分析：項目集收益相關文件（包括《收益登記冊》、《項目集架構》和《收益實現地圖》）

實戰(zhàn)演練：建立項目集收益畫布

第四步：把商業(yè)收益映射到項目集計劃

工具：《項目集路線圖》

二、收益交付

工具：《收益登記冊》，更新項目集收益實現信息，包括收益實現時間、收益實現水平

案例分析：驚心動魄的超大型項目集切換投產—200個投產任務、1800個投產步驟、N個投產指令，確保萬無一失！

三、收益移交、維持

1. 制定項目集收益移交計劃：移交運營后—確保收益可持續(xù)

2. 制定項目集收益維持計劃：完成項目集后—確保收益可持續(xù)

3. 確認戰(zhàn)略目標的實現

確認：組件項目的收尾、移交和整合

確認：滿足或超過收益實現標準

工具：《收益登記冊》、《收益實現計劃》

案例分析：特殊的項目交付方法BOO模式—維持收益才能收回投資！

案例研討：五年一遇的罕見技術故障，風險是大還是小？你敢忽略嗎？

案例分析：超大型項目的投產應急響應機制

第四講：項目集干系人爭取

一、識別、分析項目集干系人

1. 識別16種項目集干系人

2. 建立《項目集干系人登記冊》

工具：干系人分析方格

案例分析：干系人分析不到位→錯判關鍵干系人的權力

實戰(zhàn)演練：制作《干系人分析方格》，分析戰(zhàn)略調整后，是否能成功，成功的理由是什么？

案例分析：試點后出現重大需求變更，為什么必須變，根源在于誰？

二、創(chuàng)建干系人爭取計劃

工具：《項目集干系人爭取計劃》、《干系人參與度評估矩陣》

案例分析：項目集的關鍵干系人—業(yè)務部、研發(fā)部、運維部、項目管理部的部門墻和持續(xù)性沖突，如何提升干系人合作、支持程度？

三、促進干系人參與，確保干系人支持

1. 建立并維持項目集的可見性

2. 明確并維持與干系人的溝通

3. 加強與干系人的友好關系，提高他們的支持力度

4. 項目集相關方溝通

案例分析：大型項目集溝通管理策略（會議溝通規(guī)劃、會議管理規(guī)程、待辦事項跟進規(guī)程、工作報告規(guī)程、同行評審規(guī)程、郵件溝通規(guī)范、即時通訊溝通規(guī)范、文檔溝通規(guī)程、交付物提交規(guī)范、各層級信息流向圖）

第五講：項目集治理

一、項目集治理實踐

1. 制定項目集治理計劃

2. 建立項目集升級政策和程序

案例分析：喜歡一步到位，層層升級豈不是太慢了嗎？PMO如何扭轉團隊的頑固思維習慣？

3. 開發(fā)和利用項目集信息系統(tǒng)

案例分析：項目集配置管理策略（存儲規(guī)劃、安全、權限控制）

4. 建立項目集知識庫（識別和應用經驗教訓）

5. 建立項目集評審機制（階段關口評審、定期健康檢查、技術評審、管理評審）

案例分析：項目集評審計劃、評審過程和相關模板

6. 評估項目集關鍵績效指標（監(jiān)控收益實現）

7. 監(jiān)控商業(yè)環(huán)境和收益（確保戰(zhàn)略一致性）

8. 定期評估高層級風險（更新風險管理計劃）

9. 項目集批準、簽署和啟動

10. 項目集組件的啟動和移交

11. 項目集的監(jiān)督、報告和控制

12. 項目集收尾

二、項目集治理必須遵循的4個原則

原則一：為項目成功確定唯一終責點

原則二：服務交付主權決定項目主權

原則三：確保干系人管理與決策活動分離

原則四：確保項目治理與組織治理分離

案例研討：指揮的“頭兒”挺多，一遇到要決策卻無人能拍板？

三、項目集治理六大角色

角色一：項目集發(fā)起人

角色二：項目集指導委員會

角色三：項目集管理辦公室

角色四：項目集經理

角色五：項目經理

角色六：其他相關方

第六講：項目集生命周期管理

一、項目集生命周期概述

1. 項目集階段

2. 項目集活動

映射：“項目集生命周期”與“項目集活動”的對應關系

3. 項目集整合管理

討論：從項目經理角度，如何駕馭眾多依賴，而非受其牽制？

案例分析：項目集統(tǒng)籌協(xié)同管理—覆蓋80個跨組織技術團隊的聯(lián)調計劃，如何制定和落實？

案例研討：項目經理“沒犯任何錯”，項目卻失敗了，為他人的錯誤買單，冤不冤？

二、項目集定義階段

1. 項目集構建活動

第一步：分析干系人期望和需求，定義組件項目的成功標準

第二步：開發(fā)《項目集章程》

案例分析：《項目集章程》、三個子項目集的《項目集章程》

第三步：根據戰(zhàn)略目標定義高層級“項目集范圍”

第四步：制定高層級“項目集里程碑計劃”

第五步：建立項目集核心團隊，明確角色和職責

案例分析：項目集的組織結構，包括整體項目集、3個子項目集、各層級PMO

案例研討：關鍵供應商為什么從“大力支持”變成“消極抵抗”—從組織結構上找根源

第六步：召開項目集啟動會議

2. 項目集規(guī)劃活動

第一步：制定詳細的《項目集范圍說明書》

第二步：開發(fā)《項目集WBS》，規(guī)劃可交付成果并分配項目集任務

案例分析：“各自為政”的需求跟蹤矩陣帶來的項目困局！

第三步：整合組件項目計劃，建立《項目集主進度計劃》（Program Master Schedule）

案例分析：展示三個子項目集的主進度計劃、接口聯(lián)調計劃

第四步：平衡項目集資源需求，促進組件項目之間的協(xié)同

第五步：建立項目管理信息系統(tǒng)PMIS，促進協(xié)同并節(jié)約資金

第六步：建立問題監(jiān)控和升級機制

第七步：監(jiān)控項目集和項目的關鍵資源，并加強激勵

案例分析：人員入場離場環(huán)節(jié)管控，嚴格把控入場關—準確判斷關鍵角色的勝任力

案例研討：洞察干系人的態(tài)度和動機，發(fā)現項目集偏離主航線的風險

第八步：定義關鍵績效指標，實施范圍和質量管理

第九步：定義出口標準，制定整合、移交和收尾計劃

三、項目集收益交付階段

1. 治理組件項目——組件、評估、關閉

2. 管理項目集

1）部署統(tǒng)一的標準、資源、基礎設施、工具和過程，以建立信息一致性

案例分析：破解多項目資源統(tǒng)籌協(xié)調的難題

2）建立溝通反饋過程，持續(xù)獲得經驗教訓

案例分析：競爭對手之間，如何建立知識共享的團隊氛圍，防守 VS. 協(xié)同？

3）培訓、教練、輔導和認可團隊成員，以提升團隊承諾

案例研討：上百個供應商（存在競爭關系）組成的大型技術團隊，如何實現“一個團隊和一個夢想”？

4）執(zhí)行項目集管理計劃并審計，確保符合干系人期望

5）維護項目集當前信息，評估項目集狀態(tài)

6）整合項目和項目集數據，報告項目集績效

案例分析：對于技術復雜、不確定性強的解決方案，如何選擇外部供應商？

案例分析：大型項目集跨組織的技術團隊，如何解決工作方式、文化融合問題？

案例分析：步步為營，嚴格把守產品質量關—測試規(guī)劃、執(zhí)行和監(jiān)控

3. 監(jiān)控項目集

1）分析項目集偏差和趨勢，識別糾正措施和機會

案例分析：包含幾千個任務的項目集，如何準確度量項目集的整體進度？

實戰(zhàn)演練：制定超大量任務進度、質量管控機制

案例分析：給項目科學算命：落后的項目能夠重回正軌嗎？

案例分析：百團大戰(zhàn)，千人團隊，每個人都有效利用了嗎？如何準確分析資源有效利用率？

2）更新項目集計劃，以有效部署資源，落實糾正措施

3）管理項目集層級的問題，包括HR，財務，技術和進度

4）按照變更管理計劃管理變更

5）對項目集變更和推薦決策進行影響評估

6）按照風險管理計劃管理風險

四、項目集收尾階段

1. 啟動項目集收尾活動

2. 完成項目集績效報告，確定項目集績效

3. 陳述項目集績效報告，進行項目集后評估

4. 報告經驗教訓，完成知識庫歸檔

5. 項目集采購、財務收尾

6. 項目集資源移交

7. 執(zhí)行項目集和組件項目的移交、收尾計劃