人才盤點與梯隊建設(shè)管理

人才盤點的價值（為什么要進行人才盤點）

從企業(yè)戰(zhàn)略層面來說——

在中國，伴隨著消費市場的快速增長，許多企業(yè)得以快速擴張業(yè)務(wù)版圖，或是進行跨界經(jīng)營，而在業(yè)務(wù)規(guī)模和行業(yè)涉獵擴大的同時，增加新的管理崗位以擴大高管團隊的管理半徑，以配合跨界經(jīng)營的人員素質(zhì)轉(zhuǎn)型成為必然。企業(yè)內(nèi)部是否具備充足的人才池、是否有足夠潛力的未來領(lǐng)導者將成為企業(yè)能否進一步保持競爭力的關(guān)鍵；與此同時，內(nèi)部培養(yǎng)出來的管理者與企業(yè)的契合度更高，因而相較于外部招聘的投資回報效益往往也更高。

換句話說，在外部環(huán)境激烈競爭的情況下，只有全力投入識別、選拔和培養(yǎng)未來領(lǐng)導人才的企業(yè)，才能夠應對來自市場競爭和人才競爭的雙重挑戰(zhàn)，持續(xù)保持領(lǐng)先。

從人力資源管理層面來說——

通過人才盤點，清晰地了解組織中的人力資源狀況，了解的目的，是為了通過對人力資源狀況的審視，來確認與組織未來發(fā)展的差異度，以便做更清晰有效的人力資源規(guī)劃。讓HR得以進一步了解組織中的人才穩(wěn)定性、優(yōu)劣勢、未來發(fā)展方向并找出核心骨干的基礎(chǔ)。舉個例子，很多從事人力資源的人，都抱怨工作猶如救火隊，辛苦且疲于奔命，但結(jié)果似乎并不令人滿意，究其原因，就是缺乏前瞻性、計劃性，而人才盤點的價值就在于主動掌握人力資源的現(xiàn)狀，以便有效地配合組織發(fā)展。具體到日常工作上，盤點的結(jié)果可以直接應用于獎金分配、薪酬調(diào)整、培訓計劃制訂、員工職涯規(guī)劃、人才配置等。

課程背景：

企業(yè)在高速發(fā)展時，人才培養(yǎng)的速度無法匹配，只能費盡心思從外部市場去尋找那些千金難覓，身價日益高漲的人才；有建立人才梯隊意識的企業(yè)，往往因為方法不得當，無法培養(yǎng)出企業(yè)需要的領(lǐng)導力人才。

誰是公司的高潛能人才，人才的數(shù)量與質(zhì)量是否與公司戰(zhàn)略匹配？如何動態(tài)地發(fā)展公司的高潛能人才，形成領(lǐng)導力人才梯隊？如有有效的進行人才配置？

領(lǐng)導力已經(jīng)直接影響到一個企業(yè)的成敗，挖掘企業(yè)內(nèi)部有潛質(zhì)的員工，培養(yǎng)和發(fā)展他們，并為企業(yè)留住自己的領(lǐng)導人才。

本課程從人才梯隊建設(shè)與企業(yè)發(fā)展的關(guān)系著手，提出人才發(fā)展與梯隊建設(shè)的最佳實踐——高潛能人才的勝任力模型及3E的人才發(fā)展模型。幫助企業(yè)識別符合自身發(fā)展的人才，發(fā)展他們的領(lǐng)導力，為企業(yè)的長期發(fā)展輸送人才。

培訓目標：

?  構(gòu)建公司的領(lǐng)導力素質(zhì)及潛力模型

?  掌握領(lǐng)導力素質(zhì)能力及潛力的測評方法

?  掌握關(guān)鍵崗位的人崗匹配分析

?  構(gòu)建企業(yè)的人才地圖

?  掌握如何發(fā)掘人才梯隊發(fā)展需求，根據(jù)3E模型制定人才發(fā)展方案

課程大綱：

導入  你的企業(yè)有繼任計劃的問題嗎

2 貴公司去年有某個關(guān)鍵領(lǐng)導崗位長時間空

缺嗎？去企業(yè)外部尋找人選來擔任嗎？

2 是否為了填補某些職位不得不降低對領(lǐng)

導資質(zhì)的要求

2 麥當勞公司的煩惱

01  理論篇：人才盤點與企業(yè)戰(zhàn)略

一、人才盤點讓企業(yè)戰(zhàn)略落地

案例：長安汽車的人才盤點與戰(zhàn)略落地

二、人才盤點與組織能力

1. 優(yōu)化組織設(shè)計與組織流程

2. 重塑企業(yè)的領(lǐng)導力標準

3. 發(fā)掘企業(yè)的關(guān)鍵人才

4. 關(guān)鍵崗位的繼任計劃

三、企業(yè)的人才戰(zhàn)略

1. 內(nèi)部培養(yǎng)領(lǐng)導者

2. 繼任管理系統(tǒng)

案例：百事公司的繼任管理系統(tǒng)

02  建構(gòu)篇：關(guān)鍵崗位及勝任力模型

一、關(guān)鍵崗位

1. 關(guān)鍵崗位的‘關(guān)鍵’所在

2. 關(guān)鍵崗位的分類與所在層級

3. 關(guān)鍵崗位的勝任力模型

工具：關(guān)鍵崗位鑒定工具

二、構(gòu)建公司領(lǐng)導力勝任模型

1. 通用領(lǐng)導力

2. 企業(yè)戰(zhàn)略與文化層面

3. 企業(yè)管理水平

案例：在不同發(fā)展階段的GE的領(lǐng)導力模型

三、潛力因子

1. 學習的靈活性

2. 人際敏捷性

3. 思維敏捷性

4. 成就動機與留任風險

5. 團隊合作性

四、領(lǐng)導力的測評方法與工具

1. 領(lǐng)導力360測評

2. 領(lǐng)導風格心理測驗

3. 團隊氛圍測驗

4. 行為面試法

03  實操篇：人才盤點

一、人才盤點會議

1. 收集評價結(jié)果

2. 召開溝通說明會

3. 書面材料與工具的準備

工具：關(guān)鍵人才發(fā)展檔案

二、人才盤點會議流程

1. 組織現(xiàn)狀分析

2. 人才九宮格，前20%與后10%

3. 關(guān)鍵崗位的人崗匹配度分析

4. 繼任計劃-人才地圖

5. 關(guān)鍵人才的個人發(fā)展計劃

案例討論：他是高潛能人才嗎？

沙盤模擬：某汽車零部件公司的中層管理者劉恒，王啟，林蒙，蕭軍（附每個人的業(yè)績追蹤，個性特征，主要行為表現(xiàn)的描述），開人才盤點會議，人才九宮格，確定關(guān)鍵高潛能人才

6. 人才盤點的輸出

1）招聘規(guī)劃

2）晉升規(guī)劃

3）繼任規(guī)劃

4）激勵與保留方案

5）領(lǐng)導力與專業(yè)人才發(fā)展

工具：人才盤點的結(jié)果輸出（PPT及工具）

04  人才梯隊的發(fā)展需求

導入案例：葉楓是一家大公司的市場部總監(jiān)，在人才盤點的過程中，其業(yè)績指標及潛能指標的評價都非常好，認定為高潛能人才，放在了市場部高管的人才梯隊中，一年后升至市場部副總裁，半年后，葉楓的名聲起了相當?shù)淖兓?，一年后，葉楓的績效評價是不合格，他是一個失敗的高管，為什么？

一、測試員工的職業(yè)優(yōu)勢

1. 為員工盤點

2. 職業(yè)周期

3. 職業(yè)性向（測試）

二、職業(yè)定位：對員工進行可塑性挖掘

1. 塑造興趣

2. 塑造能力

3. 塑造與企業(yè)一致的價值觀

三、職業(yè)通路：為員工設(shè)計輔導

四、高潛能人才的發(fā)展需求

1. 領(lǐng)導力素質(zhì)能力弱項

2. 工作歷練

3. 組織流程

4. 性格缺陷

工具：高潛能人才發(fā)展的項列表

案例分享：某世界500強高潛能人才的優(yōu)勢劣勢分析，及發(fā)展項目

05  工具篇：人才梯隊發(fā)展的模型與方法

一、1E-領(lǐng)導力的學習地圖

1. 新任一線經(jīng)理的培訓課程

2. 從一線經(jīng)理到中層領(lǐng)導的培訓課程

3. 從中層到高層的培訓課程

案例：聯(lián)想領(lǐng)導力學習地圖

二、1E-培訓方式

1. 指導性培訓

2. 一對一培訓

3. 行動學習

三、2E-短期經(jīng)歷

1. 適于短期經(jīng)歷發(fā)展的領(lǐng)導力能力

2. 公司內(nèi)部的短期體驗

3. 公司外部的短期體驗

4. 與行業(yè)接觸的短期體驗

四、2E-輔導與教練

1. 教練的選擇

2. 輔導的任務(wù)

1）角色轉(zhuǎn)換

2）關(guān)鍵任務(wù)

3）提供反饋

五、2E-輔導的技巧

1. 賦能

2. 觀察

3. 檢查

案例：拜爾公司的人才梯隊輔導案例

六、3E-工作任務(wù)

1. 任務(wù)的設(shè)計

2. 任務(wù)的種類

3. 海外派遣

4. 全職或兼職項目

5. 工作輪換

6. 增加工作職能

7. 借調(diào)

8. 設(shè)立新崗位

案例分享：某世界500強的關(guān)鍵人才的發(fā)展計劃

沙盤模擬：繼對某汽車零部件公司的高潛能者的認定

9. 挖掘發(fā)展需求