阿米巴經(jīng)營模式構(gòu)建實戰(zhàn)

效益倍增-阿米巴經(jīng)營模式構(gòu)建實戰(zhàn)課程特色與背景

  概述/Overview

  阿米巴經(jīng)營模式是指將公司分成許多的業(yè)務(wù)單元（可以是一個部門、一條生產(chǎn)線、一個班組甚至到每個員工），每個單元就是一個阿米巴，都是一個獨(dú)立的利潤中心，就像一個中小企業(yè)那樣活動，經(jīng)營計劃、實績管理、勞務(wù)管理等所有經(jīng)營上的事情都由他們自行運(yùn)作，能讓公司對市場的變化做出迅捷反應(yīng)。

  阿米巴經(jīng)營模式已經(jīng)被眾多行業(yè)和企業(yè)證明是行之有效的。其特征非常適合國內(nèi)企業(yè)經(jīng)營的需求，又由于其文化的特殊性，導(dǎo)入中國并不能原樣照搬，需要找到適合中國國情的模式。

  刁老師16年來的實踐：結(jié)合8年松下電器實戰(zhàn)管理經(jīng)驗，期間長達(dá)一年赴日本經(jīng)營研修成果，并且結(jié)合8年來在國內(nèi)為幾十家企業(yè)成功導(dǎo)入的咨詢項目經(jīng)驗，凝聚 成本課程！

  本課程的內(nèi)容經(jīng)過了管理咨詢項目的實戰(zhàn)檢驗，并結(jié)合大量企業(yè)案例，是國內(nèi)少有的阿米巴實戰(zhàn)導(dǎo)入的課程！

  松下電器（日本）

  松下電器在日本最早開始實行事業(yè)部制（戰(zhàn)略經(jīng)營單位），成為當(dāng)時少數(shù)幾個敢于“嘗新”的企業(yè)。當(dāng)年的松下幸之助曾這樣解釋自己的這種“神來之舉”：“事業(yè)部制的優(yōu)點(diǎn)是，大家都有責(zé)任意識，盡情發(fā)表個人創(chuàng)意，個人才智得到充分發(fā)揮。

  實踐證明，松下幸之助推行的事業(yè)部制，成了“松下經(jīng)營的起跑線”。事業(yè)部制帶來了松下的高速發(fā)展，實行事業(yè)部制60年后的松下電器銷售額為613.85億美元，居世界最大工業(yè)公司第八位，居日本第三位。事業(yè)部制并稱為松下制勝的“三大法寶”之一。

  京瓷/KDDI/日航（日本）

  稻盛和夫踐行“阿米巴經(jīng)營模式”，創(chuàng)立京瓷和KDDI兩家世界500強(qiáng)企業(yè)。他在退休15年之后又臨危受命，任破產(chǎn)重建的日航CEO。在不到半年的時間內(nèi)，就讓日航大幅度扭虧為盈。

  他連續(xù)創(chuàng)造了零虧損記錄的經(jīng)營奇跡，被譽(yù)為日本四大經(jīng)營之圣。

  他連續(xù)成功的秘籍正是阿米巴經(jīng)營模式。

  海爾集團(tuán)（中國）

  2007-12年推行以自主經(jīng)營體為基本創(chuàng)新單元的“人單合一雙贏模式”，將8萬人的大企業(yè)劃分為2000多個自主經(jīng)營體，煥發(fā)起全員的創(chuàng)業(yè)熱情和創(chuàng)新活力。集團(tuán)凈利潤從07年的18億元到12年的90億元，連續(xù)5年復(fù)合增長38%，人均利潤是行業(yè)的兩倍。12年收購日本三洋白電業(yè)務(wù)，導(dǎo)入人單合一模式8個月實現(xiàn)扭虧為盈。

  培訓(xùn)形式：

  案例研討、模擬體驗、全員分享、專題討論、方案設(shè)計輔導(dǎo)

  課程收益：

  1.掌握企業(yè)阿米巴組織構(gòu)建的方法；

  2.掌握阿米巴經(jīng)營會計方法，構(gòu)建企業(yè)的核算模式；

  3.正確運(yùn)用阿米巴模式提高企業(yè)績效；

  4.學(xué)會如何建立利潤中心，并通過運(yùn)用各種工具提高各個阿米巴單元的盈利水平；

  5.掌握如何確定與市場直接掛鉤的部門核算制度——徹底實現(xiàn)銷售最大化，費(fèi)用最小化；

  6.打造團(tuán)隊，把人人變成經(jīng)營者,培養(yǎng)具有經(jīng)營管理者意識的人才；

  7.學(xué)會通過經(jīng)營改善有效提高部門效益；

  8.通過“量化分權(quán)”避免經(jīng)營權(quán)下放的風(fēng)險，實現(xiàn)規(guī)模與經(jīng)營靈活性的統(tǒng)一。

課程大綱

一、阿米巴經(jīng)營模式基本概念

1、阿米巴經(jīng)營模式的誕生

2、阿米巴的定義和特征

3、阿米巴經(jīng)營模式的中國實踐

二、阿米巴經(jīng)營哲學(xué)

1、以人心為基礎(chǔ)，形成強(qiáng)大的合力

2、稻盛和夫的經(jīng)營哲學(xué)和經(jīng)營實學(xué)之間的關(guān)系

3、利他的經(jīng)營之道

4、建立企業(yè)哲學(xué)理念系統(tǒng)

5、理念必須通過制度和行動來支撐

案例：3M公司如何將創(chuàng)新的理念落地？

三、如何細(xì)分事業(yè)單元：阿米巴組織的構(gòu)建

1、傳統(tǒng)企業(yè)組織模式的優(yōu)缺點(diǎn)

2、阿米巴組織模式的特點(diǎn)：

a)經(jīng)營者全盤掌握；

b)提拔培養(yǎng)人才；

c)劃分組織，拓展事業(yè)

3、阿米巴組織細(xì)分的四個原則：

a)能夠進(jìn)行獨(dú)立核算的單位；

b)能夠獨(dú)立開展 業(yè)務(wù)的單位；

c)能夠執(zhí)行公司目標(biāo)的單元；

d)組織劃分后的管理成本不能夠太高；

案例：從倒三角形到水樣化組織，某服裝企業(yè)構(gòu)建強(qiáng)大的平臺中心和高度自主的小單元

4、經(jīng)營體劃分的三大板塊：a) 業(yè)務(wù)板塊；b) 職能板塊；c) 生產(chǎn)板塊

5、理清經(jīng)營單元之間的三種關(guān)系：a) 購銷法；b) 傭金法；c) 價值分成法

案例：某食品行業(yè)企業(yè)兩種交易模式的激烈爭論與結(jié)局

6、建立能夠靈活應(yīng)對市場的組織：各個業(yè)務(wù)單元之間的關(guān)系

7、阿米巴組織的變革：改革、孵化、分裂、發(fā)展；

案例：從水平到垂直布局，某礦山機(jī)械企業(yè)的阿米巴組織變革

8、事業(yè)部制：阿米巴劃分的第一步；

案例：某工程設(shè)計公司構(gòu)建事業(yè)部制和項目式阿米巴單元；

9、項目制阿米巴單元

案例：某房地產(chǎn)企業(yè)項目制阿米巴的跟投制度

10、作業(yè)與討論：以你的企業(yè)或部分如何合理劃分阿米巴組織？

四、如何運(yùn)行阿米巴經(jīng)營模式

現(xiàn)場體驗：經(jīng)營者性格測試與素質(zhì)模型

1、從承擔(dān)責(zé)任到充分授權(quán)

2、建立高度透明的經(jīng)營環(huán)境

3、關(guān)于授權(quán)與集權(quán)的三種經(jīng)營模式；

案例：某合資企業(yè)對不同業(yè)務(wù)類型經(jīng)營單元的授權(quán)模式；

4、PDCA循環(huán)與持續(xù)改進(jìn)；

5、全員參與的的改善方法

案例：日航是如何被拯救的

6、阿米巴單元如何制定目標(biāo)與計劃

阿米巴經(jīng)營目標(biāo)與計劃的構(gòu)成要素

7、阿米巴會議的要點(diǎn)；

案例：經(jīng)營分析與匯報會---某五金車間主管的經(jīng)營分析與經(jīng)營改善

7、制訂年度計劃、月度計劃和執(zhí)行計劃

五、打造經(jīng)營性的阿米巴干部：經(jīng)營性人才的選拔、考核與激勵的運(yùn)用

1、阿米巴單元業(yè)績與個人績效考核的關(guān)系

2、阿米巴單元是否需要將效益和員工收入掛鉤？

3、從本質(zhì)上理解日本企業(yè)的經(jīng)營模式和中國企業(yè)異同點(diǎn)

4、重結(jié)果獎懲還是重過程控制？兩種不同管理方法在中國企業(yè)的運(yùn)用

5、構(gòu)建人才建設(shè)的梯隊：阿米巴領(lǐng)導(dǎo)選擇與人才培養(yǎng)計劃

6、阿米巴單元如何進(jìn)行考核？

案例：雙軌制---某建材公司的授權(quán)與激勵模式

7、阿米巴單元的激勵模式的三個階段；

案例：自賺自花---某服裝企業(yè)的高度自主的分配模式

六、經(jīng)營核算與經(jīng)營會計

1、案例：會計為決策服務(wù)，而不是滿足會計原則—識別出沉沒成本對決策的價值

2、單位時間效益核算制度：現(xiàn)場可行的管理會計方法

案例：銷售型、制造型、服務(wù)型三種不同企業(yè)的效益核算方法；

3、現(xiàn)場核算中的出貨、采購和庫存管理

4、建立阿米巴經(jīng)營單元內(nèi)部交易關(guān)系的意義及其方法；

5、費(fèi)用分?jǐn)偟幕痉椒捌浒咐?/p>

案例：某復(fù)合材料公司的包裝費(fèi)用之困惑

6、定價是經(jīng)營之本：阿米巴單元之間的定價

7、最終售價倒推來決定各道工序的價格

8、如何構(gòu)建內(nèi)部結(jié)算體系；a)成本費(fèi)用體系；b)內(nèi)部價格體系；c)表單結(jié)算體系

案例與討論：你企業(yè)中各個部門之間的定價方法

9、各職能部門和高管在內(nèi)部市場定價中的作用

七、推行阿米巴模式的項目如何開展

1、實現(xiàn)阿米巴模式的構(gòu)建是一個系統(tǒng)的變革工程；

2、各個部門在項目中角色和分工，以及項目的組織和管理制度；

3、導(dǎo)入項目的基本模塊和項目計劃

案例：設(shè)計與實踐---某典型企業(yè)的阿米巴項目導(dǎo)入計劃

4、阿米巴經(jīng)營實施的主要步驟與難點(diǎn)；

八、阿米巴經(jīng)營模式實施常見的問題

1、阿米巴經(jīng)營模式的幾個誤區(qū)；

2、關(guān)于阿米巴經(jīng)營效益提升可持續(xù)性的問題；

3、常見的實施問題、困難及其原因。

4、現(xiàn)場自由交流與答疑。

課程主講

  刁老師

  背景經(jīng)歷 :

  ——中國阿米巴經(jīng)營模式權(quán)威

  最早將阿米巴經(jīng)營模式在中國導(dǎo)入的專家

  中山大學(xué)管理學(xué)院、華南理工大學(xué)管理學(xué)院客座教授

  松下電器中層和高層管理任職經(jīng)驗

  為數(shù)百家企業(yè)成功導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營模式提供咨詢服務(wù)

  為數(shù)千家企業(yè)提供阿米巴經(jīng)營模式實戰(zhàn)培訓(xùn)

  刁老師在1997年-2004年在松下電器工作，擔(dān)任中高層管理職務(wù)，擁有豐富的阿米巴經(jīng)營模式導(dǎo)入和運(yùn)營的實踐經(jīng)驗。2000年曾赴日本松下研修企業(yè)劃小單元經(jīng)營模式，建立了完善的阿米巴經(jīng)營模式方法論和管理體系。

  2004年后，刁老師進(jìn)入管理咨詢行業(yè)，任多家國內(nèi)知名企業(yè)常年顧問，擅長將行之有效的工具結(jié)合企業(yè)運(yùn)作方式滲透到各級干部和員工的業(yè)務(wù)行為之中。

  得益于日企背景和為國內(nèi)企業(yè)咨詢的經(jīng)驗，刁老師是最早成功將源于日本的阿米巴經(jīng)營模式成功導(dǎo)入中國企業(yè)的專家，尤其在阿米巴模式落地與實操方面頗具盛名。