作為傳統(tǒng)企業(yè)如何跨越這三大障礙， 是決定能否順利轉(zhuǎn)型升級的關(guān)鍵。
（1） 一切轉(zhuǎn)型升級的前提， 首先是企業(yè)家的轉(zhuǎn)型升級。而在企業(yè)家的轉(zhuǎn)型中， 認(rèn)知與理念的轉(zhuǎn)變又是關(guān)鍵。 因此，對于企業(yè)家來說， 首先是有堅定的信念和學(xué)習(xí)的熱忱， 并且找到恰當(dāng)?shù)膶W(xué)習(xí)途徑和方法， 完成自身在商業(yè)認(rèn)知和經(jīng)營理念上的升級轉(zhuǎn)型， 才有可能帶領(lǐng)企業(yè)走向光明大道。
譬如： 企業(yè)屬于企業(yè)家， 還是企業(yè)家屬于企業(yè)。 這個就是理念問題。
如何“看得清” ？ 企業(yè)不是孤立的存在， 企業(yè)的存在是社會需求的產(chǎn)物， 而需求隨著社會發(fā)展而變化， 社會的發(fā)展又受到科技進(jìn)步的深刻影響， 譬如汽車， 當(dāng)汽車產(chǎn)生時， 大多數(shù)人并不認(rèn)為汽車能取代馬車， 但事實上在很短的時間內(nèi)，因為生產(chǎn)技術(shù)和管理的進(jìn)步， 汽車得到普及， 大大改變了人類的生活狀態(tài)。 而因為汽車的普及， 又推動了其他產(chǎn)業(yè)的發(fā)展， 如基礎(chǔ)建設(shè)、 旅游、 機(jī)械、 橡膠、 電子、 自動化、 石油、化工等產(chǎn)業(yè)都得到極大的推動和發(fā)展。 甚至也產(chǎn)生了很多新興的行業(yè)， 如出租車行業(yè)、 汽車銷售維修行業(yè)、 洗車行業(yè)等等。 在這里我們要注意的是汽車的發(fā)明就是第二次科技革命的成果之一。 最近幾年移動互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展， 也導(dǎo)致了零售、出租車、 餐飲等行業(yè)發(fā)生了巨大的變化， 同樣也開始產(chǎn)生許
多新興行業(yè)。 而移動互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的背后， 則是互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)、通信技術(shù)、 芯片技術(shù)、 手機(jī)制造技術(shù)的長足進(jìn)步。
要看清經(jīng)濟(jì)的發(fā)展規(guī)律、 行業(yè)的變化軌跡， 轉(zhuǎn)型機(jī)會在哪里， 首先就要讀懂科技進(jìn)步的趨勢， 以及這些趨勢對各個行業(yè)的影響， 才能看準(zhǔn)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的方向。 而難題在于這個“讀懂” 往往要透過幾個層次才能真正的“看清”。
（2） 其次， 中國的經(jīng)濟(jì)是有它的特殊性的。 世界上沒有哪個國家像中國這樣用三十年的時間走完了西方國家兩百年的經(jīng)濟(jì)發(fā)展之路。 在人口紅利行將結(jié)束之際， 居然還有大量的技術(shù)紅利、 政策紅利可以挖掘， 如滴滴打車的崛起，完全是運用移動互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)， 在迅雷不及掩耳之際打破了傳統(tǒng)出租車行業(yè)的政策束縛， 實現(xiàn)了野蠻生長。 同時， 國家政策往往對產(chǎn)業(yè)的發(fā)展有著巨大的影響力， 譬如棉紡行業(yè)， 因為國家對新疆地區(qū)的巨大補貼， 導(dǎo)致了整個產(chǎn)業(yè)的大轉(zhuǎn)移，未來東部沿海地區(qū)的普通棉紡企業(yè)可能因此紛紛倒閉或被迫轉(zhuǎn)型。
同時中國又是全世界第二大的獨立經(jīng)濟(jì)體， 有著廣闊的國內(nèi)市場， 在消費升級的大背景下， 可以做的文章還有很多，企業(yè)唯有讀懂國情和產(chǎn)業(yè)政策， 才能走對方向， 抓住機(jī)遇。做到“看得清”， 則可謂企業(yè)完成了轉(zhuǎn)型升級的第一步。
（3） 關(guān)于“想得通”， 其實已經(jīng)進(jìn)入了轉(zhuǎn)型升級的實操層面， 我們遇到的要想通的第一個問題就是—企業(yè)定位。
任何企業(yè)都是身處某個行業(yè)中或幾個行業(yè)中， 那么如果一家制作電影的公司， 它算是什么行業(yè)？ 很多人會認(rèn)為自己是電影業(yè)。 其實不是， 它 應(yīng)該是屬 于娛樂 業(yè)。 著名 的Discovery（發(fā)現(xiàn)頻道） 的創(chuàng)始人約翰· S. 亨德里克斯在自己的回憶錄《探索好奇》 中說， 當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)出現(xiàn)后， 公司的人都憂心忡忡， 但是他很樂觀。 他說： 如果我們把自己定義為一家電視頻道， 那么糟糕， 我們要完了。 但如果我們把自己定義為一家滿足了人們好奇心的內(nèi)容公司， 那么太好了， 我們又多了一個強(qiáng)大的渠道可以抵達(dá)我們的用戶。 他很好的回答了這個問題， 并且發(fā)現(xiàn)頻道的發(fā)展也說明了行業(yè)視野的不同所帶來的不同的發(fā)展結(jié)果。
如果我們想明白了自己的定位， 那么結(jié)合科技的發(fā)展，行業(yè)的價值鏈從原先的 6+1 的模式會向什么方向發(fā)展？ 企業(yè)自身在產(chǎn)業(yè)鏈中的位置， 以及企業(yè)所掌握的資源是什么， 是我們需要想通的第二點。
在所有需要想通的問題中， 最重要的就是商業(yè)模式的設(shè)計問題， 這個問題涉及到的是對產(chǎn)業(yè)鏈的剖析及定位自身在未來產(chǎn)業(yè)鏈變化中的價值。 所有的商業(yè)模式設(shè)計的核心是必須創(chuàng)造價值， 因此我們看到很多 O2O 的項目倒閉， 只是因為這些項目的商業(yè)模式并不真正創(chuàng)造價值， 或者它所認(rèn)為自己創(chuàng)造的價值是客戶所不需要的。 因此， 想通想透企業(yè)未來的商業(yè)模式， 是企業(yè)轉(zhuǎn)型成功最關(guān)鍵的一步。
（4） 所謂的互聯(lián)網(wǎng)＋， 就是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)。 未來的機(jī)會不在消費者端， 而在產(chǎn)業(yè)端。 因此事實上廣大的實體企業(yè)面臨的危機(jī)的真正含義也許應(yīng)該是“危險中的機(jī)遇”。
產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的價值模型與消費互聯(lián)網(wǎng)的價值模型有很大的差異性， 兩者的思維模式并不能等同， 這是很多人套用消費互聯(lián)網(wǎng)的模式來做產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時常常完蛋的根本原因。通常很多人把 B2B 理解為產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)， 實際上這兩者的差距如同交通工具和飛機(jī)這兩個詞的差距。 那么因此要設(shè)計好基于產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的創(chuàng)新商業(yè)模式， 就需要對多種典型的創(chuàng)新模式進(jìn)行深入研究， 再進(jìn)一步進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃， 通過戰(zhàn)略規(guī)劃的方法來實現(xiàn)商業(yè)模式的研究和建立， 從而踏過“想得通” 這一關(guān)。
關(guān)于“做得到”， 其實是一個戰(zhàn)略落地、 戰(zhàn)略執(zhí)行的問題。 它主要由三個方面構(gòu)成。 這三個方面分別是組織、 系統(tǒng)、機(jī)制。 組織方面最重要的一點， “人、 人、 人”， 重要的事情說三遍。杰克. 韋爾奇曾經(jīng)說過， CEO 要用 80%的時間來找人、選人。 聯(lián)想的柳傳志也講過， 一個新的事業(yè)再美好， 如果沒有合適的人就堅決不做。 在所有企業(yè)的轉(zhuǎn)型案例中， 失敗的主要原因有兩個， 一個是選擇的路徑有誤， 一個就是做事的人不對。
因此， 首先就是找到合適的人， 這個是求才的問題。 我們只需要問兩個問題： ①如果你覺得人才重要， 那么你作為老板， 用了多少時間在找人才上？ ②如果你覺得一個事業(yè)需要人才才能實現(xiàn)， 你是否愿意分享這個事業(yè)？
如果能解決人才的問題， 接下來就是組織建設(shè)問題， 沒有一種組織架構(gòu)適用于所有企業(yè)， 尤其是轉(zhuǎn)型期的企業(yè)。 如果一個企業(yè)號稱在進(jìn)行轉(zhuǎn)型升級， 那么問一個問題就知道真假： 你的組織架構(gòu)改變了沒有？ 因為只要是戰(zhàn)略進(jìn)行了調(diào)整，組織架構(gòu)必然會隨之調(diào)整， 以適應(yīng)轉(zhuǎn)型的需要。
那么這個時候我們有個原則是盡可能的小型化、 自組織化和無邊界化。 在人員的安排上， 遵循的則是“老人干新事，新人干老事” 的原則， 把組織的風(fēng)險降到最低。 組織設(shè)計是一種基于戰(zhàn)略的能力建設(shè)， 這個能力建設(shè)的要點是點、 線、面的結(jié)合。 點是支點， 即一個個專業(yè)人才， 線是溝通協(xié)調(diào)機(jī)制， 以快速反應(yīng)、 形成合力。 面則是基于業(yè)務(wù)面的布局， 一切設(shè)計必須從支撐業(yè)務(wù)面發(fā)展為出發(fā)點， 在轉(zhuǎn)型期的組織必須圍繞業(yè)務(wù)進(jìn)行設(shè)計。
轉(zhuǎn)型期其實也是“風(fēng)險期”， 風(fēng)險可能來自各個方面，因此， 管理系統(tǒng)是否完善是非?？简瀳F(tuán)隊的一個課題。 在企業(yè)轉(zhuǎn)型的同步， 應(yīng)對企業(yè)經(jīng)營的核心板塊進(jìn)行系統(tǒng)規(guī)劃， 充分識別關(guān)鍵點， 設(shè)計高效的管理機(jī)制， 才能防范風(fēng)險的同時有效推動新業(yè)務(wù)的成長。 這個時候， 系統(tǒng)建設(shè)就非常關(guān)鍵。要找到一套科學(xué)的系統(tǒng)論來建立企業(yè)的經(jīng)營系統(tǒng)就非常重要。 這個時候， 可以參照卓越績效體系來研究和建立符合自身條件的管理體系框架。