在一家中型企業(yè)的戰(zhàn)略拆解會上，老板激情昂揚地講了四十五分鐘：
重點是明年要做多少營業(yè)額，要拿到多少毛利，各個業(yè)務線要各自做到多少多少目標，中后臺做到什么程度。公司具體有哪幾個業(yè)務板塊，未來要做到什么樣的體量，年底根據完成情況可以給干部們分多少年終獎，一線員工能分到多少等等。
我在臺下運筆如飛地記錄了約50個指標，放眼望去都是 錢、錢、錢。
老板講完話很激動，抑制著興奮的心情快步走下臺，在主持人串場的間隙，他低聲問我“高老師，怎么樣？這樣講可以嗎？”
我搖了搖頭，問他：這些指標哪些是最重要的？哪些是公司級的？哪些是部門級的？哪些是營業(yè)額鏈條之外的？哪些是負責創(chuàng)新的？
老板愣住了。
輪到我上臺講課了，我先問了中后臺的負責人，今年的戰(zhàn)略目標下， 組織目標和策略、人才目標和策略、風險控制目標和策略， 分別是什么？
中后臺的部門老大們一時之間無法回答。
我說沒關系，根據公司戰(zhàn)略大概有個方向也行，老大們依然無法回答，我看了眼老板，老板顯得非常著急。
然后我又問業(yè)務線的老大們，戰(zhàn)略目標是不是和去年一樣，只是數額高了一些？
得到肯定的答復后，繼續(xù)問，那么按照去年的打法是否能完成？臺下一片默然。因為市場環(huán)境發(fā)生了變化，去年的路已經走不了這么快了。
進而，我問所有人，老板的目標是不是偏高？下面開始有些騷動。
最后我問大家，你們知道該如何實現(xiàn)這些指標嗎？
有人回答創(chuàng)新，有人回答努力，有人喊口號要擼起袖子加油干，有人說加班。。。
在一片哄笑聲中，老板的臉色越來越難看。
HRD出來解圍，說我們每年都很努力，但是每年的目標都完不成，因為公司在發(fā)展，年初的目標制定后就變了。
不是各位老大們和下面的人不努力，但每次的拆解也不到位，執(zhí)行也要打折扣，還是按照去年甚至前年的做法在做事情。。。。。。。
其實這個問題我此前的文章也講過，戰(zhàn)略不能只是幾個指標，戰(zhàn)略還必須包括路徑。
而且即使是指標，也不能只是少數幾個指標，而是幾組相互支撐和制約的指標。
如果對照上述的指標組，我們會發(fā)現(xiàn)很多公司其實并沒有完整的戰(zhàn)略指標組合。
這是個大問題，甚至效率指標和創(chuàng)新指標從來沒有進入過老板的視線中， 老板想的只有商業(yè)和財務指標，而業(yè)務部門的管理者干脆只考慮業(yè)務指標。
嚴格意義上說，你用什么指標考核戰(zhàn)略的執(zhí)行結果，就暴露了你是如何思考未來3-5年公司的生存和發(fā)展，你用什么指標要求下屬，就體現(xiàn)了你用什么標準要求自己。
我們通常都會建議企業(yè)高管使用創(chuàng)新和效率指標。
因為在日趨內卷的商業(yè)環(huán)境下， 再不追求創(chuàng)新、不考慮人效，企業(yè)可能連生存的必要性都沒有了。
而創(chuàng)新和人效的提升，恰恰是在公司內部反內卷、人性化的經營方式。
不講人效的公司會壓榨員工，而追求人效的公司很快就發(fā)現(xiàn)，壓榨員工的邊際效用遞減至慘不忍睹的水平，還不如集中精力做正確的事、做創(chuàng)新的事。