在一家中型企業(yè)的戰(zhàn)略拆解會(huì)上，老板激情昂揚(yáng)地講了四十五分鐘：
重點(diǎn)是明年要做多少營(yíng)業(yè)額，要拿到多少毛利，各個(gè)業(yè)務(wù)線要各自做到多少多少目標(biāo)，中后臺(tái)做到什么程度。公司具體有哪幾個(gè)業(yè)務(wù)板塊，未來(lái)要做到什么樣的體量，年底根據(jù)完成情況可以給干部們分多少年終獎(jiǎng)，一線員工能分到多少等等。
我在臺(tái)下運(yùn)筆如飛地記錄了約50個(gè)指標(biāo)，放眼望去都是 錢、錢、錢。
老板講完話很激動(dòng)，抑制著興奮的心情快步走下臺(tái)，在主持人串場(chǎng)的間隙，他低聲問(wèn)我“高老師，怎么樣？這樣講可以嗎？”
我搖了搖頭，問(wèn)他：這些指標(biāo)哪些是最重要的？哪些是公司級(jí)的？哪些是部門級(jí)的？哪些是營(yíng)業(yè)額鏈條之外的？哪些是負(fù)責(zé)創(chuàng)新的？
老板愣住了。
輪到我上臺(tái)講課了，我先問(wèn)了中后臺(tái)的負(fù)責(zé)人，今年的戰(zhàn)略目標(biāo)下， 組織目標(biāo)和策略、人才目標(biāo)和策略、風(fēng)險(xiǎn)控制目標(biāo)和策略， 分別是什么？
中后臺(tái)的部門老大們一時(shí)之間無(wú)法回答。
我說(shuō)沒(méi)關(guān)系，根據(jù)公司戰(zhàn)略大概有個(gè)方向也行，老大們依然無(wú)法回答，我看了眼老板，老板顯得非常著急。
然后我又問(wèn)業(yè)務(wù)線的老大們，戰(zhàn)略目標(biāo)是不是和去年一樣，只是數(shù)額高了一些？
得到肯定的答復(fù)后，繼續(xù)問(wèn)，那么按照去年的打法是否能完成？臺(tái)下一片默然。因?yàn)槭袌?chǎng)環(huán)境發(fā)生了變化，去年的路已經(jīng)走不了這么快了。
進(jìn)而，我問(wèn)所有人，老板的目標(biāo)是不是偏高？下面開始有些騷動(dòng)。
最后我問(wèn)大家，你們知道該如何實(shí)現(xiàn)這些指標(biāo)嗎？
有人回答創(chuàng)新，有人回答努力，有人喊口號(hào)要擼起袖子加油干，有人說(shuō)加班。。。
在一片哄笑聲中，老板的臉色越來(lái)越難看。
HRD出來(lái)解圍，說(shuō)我們每年都很努力，但是每年的目標(biāo)都完不成，因?yàn)楣驹诎l(fā)展，年初的目標(biāo)制定后就變了。
不是各位老大們和下面的人不努力，但每次的拆解也不到位，執(zhí)行也要打折扣，還是按照去年甚至前年的做法在做事情。。。。。。。
其實(shí)這個(gè)問(wèn)題我此前的文章也講過(guò)，戰(zhàn)略不能只是幾個(gè)指標(biāo)，戰(zhàn)略還必須包括路徑。
而且即使是指標(biāo)，也不能只是少數(shù)幾個(gè)指標(biāo)，而是幾組相互支撐和制約的指標(biāo)。
如果對(duì)照上述的指標(biāo)組，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)很多公司其實(shí)并沒(méi)有完整的戰(zhàn)略指標(biāo)組合。
這是個(gè)大問(wèn)題，甚至效率指標(biāo)和創(chuàng)新指標(biāo)從來(lái)沒(méi)有進(jìn)入過(guò)老板的視線中， 老板想的只有商業(yè)和財(cái)務(wù)指標(biāo)，而業(yè)務(wù)部門的管理者干脆只考慮業(yè)務(wù)指標(biāo)。
嚴(yán)格意義上說(shuō)，你用什么指標(biāo)考核戰(zhàn)略的執(zhí)行結(jié)果，就暴露了你是如何思考未來(lái)3-5年公司的生存和發(fā)展，你用什么指標(biāo)要求下屬，就體現(xiàn)了你用什么標(biāo)準(zhǔn)要求自己。
我們通常都會(huì)建議企業(yè)高管使用創(chuàng)新和效率指標(biāo)。
因?yàn)樵谌遮厓?nèi)卷的商業(yè)環(huán)境下， 再不追求創(chuàng)新、不考慮人效，企業(yè)可能連生存的必要性都沒(méi)有了。
而創(chuàng)新和人效的提升，恰恰是在公司內(nèi)部反內(nèi)卷、人性化的經(jīng)營(yíng)方式。
不講人效的公司會(huì)壓榨員工，而追求人效的公司很快就發(fā)現(xiàn)，壓榨員工的邊際效用遞減至慘不忍睹的水平，還不如集中精力做正確的事、做創(chuàng)新的事。