華為企業(yè)文化

【培訓(xùn)課時(shí)】：1天 / 6小時(shí)

【培訓(xùn)老師】：鄧斌老師

【課程大綱】：

第一篇：華為文化的本質(zhì)

 華為近況概述

 華為所在行業(yè)是競(jìng)爭(zhēng)最激烈、技術(shù)更新最快、管理水平最高的行業(yè)之一

 企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，說(shuō)穿了就是管理競(jìng)爭(zhēng)

 企業(yè)管理的問(wèn)題，歸根到底是文化問(wèn)題

 從華為近5年的廣告投放看華為文化導(dǎo)向

 任正非為何把企業(yè)文化看得如此重

 沙因：企業(yè)文化的定義

 一切商業(yè)問(wèn)題，歸根到底是人的問(wèn)題！

 華為文化是怎么來(lái)的？——“洋蔥”模型

 “洋蔥”模型的本質(zhì)

 案例：華為公司管理層的構(gòu)成

 案例：華為手機(jī)全體向OPPO/VIVO學(xué)習(xí)

 企業(yè)文化的四大發(fā)展階段

 華為文化的基石：核心價(jià)值觀

 華為核心價(jià)值觀內(nèi)在邏輯關(guān)系

 以客戶為中心-以?shī)^斗者為本-長(zhǎng)期艱苦奮斗-堅(jiān)持自我批判

第二篇：華為如何踐行“以客戶為中心”

 企業(yè)為誰(shuí)而存在？西方的答案、華為的答案

 “以客戶為中心”的意識(shí)是需要持續(xù)地喚醒

 案例：任正非解讀美聯(lián)航案例、巴塞羅那通信展案例

 案例：華為產(chǎn)品在歐洲的突破

 華為如何持續(xù)耕耘客戶：華為客戶關(guān)系框架解析

 職能部門的客戶意識(shí)培養(yǎng)：下一道工序，就是我們的客戶

 “以客戶為中心”：必須從意識(shí)走向機(jī)制

 案例：亞馬遜的空椅子機(jī)制

 華為的四大核心流程：從客戶開始，到客戶結(jié)束

第三篇：華為如何踐行“以奮斗者為本”

 《華為公司基本法》對(duì)奮斗者的基本假設(shè)

 以?shī)^斗者為本的兩個(gè)導(dǎo)向

 導(dǎo)向一：導(dǎo)向隊(duì)伍的奮斗和沖鋒

 導(dǎo)向二：導(dǎo)向企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展

 以?shī)^斗者為本，哪個(gè)是抓手？物質(zhì)激勵(lì)、精神激勵(lì)

 物質(zhì)激勵(lì)是組織激勵(lì)的基礎(chǔ)元素，精神激勵(lì)是偉大組織的引擎。

 持續(xù)有效激勵(lì)機(jī)制的三要素

 案例：孔子對(duì)兩位弟子的批評(píng)和表?yè)P(yáng)給我們的啟示

 任正非：不讓雷鋒吃虧，讓奮斗者得到合理的回報(bào)

 “以?shī)^斗者為本”適用于企業(yè)的全生命周期

 案例：華為職級(jí)/績(jī)效對(duì)應(yīng)的獎(jiǎng)金權(quán)重

 任正非把華為員工的“錢”分為四塊來(lái)發(fā)  

 華為的“分錢”文化為何行得通？

 海盜式就地分贓

 狼群-羊群-大草原

 在關(guān)鍵事件上貫徹：如何處理反貪金？

 從人性的深度洞察被管理者

 強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，如何理解“企業(yè)管理”？

 企業(yè)走向衰敗的起點(diǎn)：最優(yōu)秀的人回縮到二線，不愿到一線

 拉姆斯菲爾德對(duì)美軍改革的啟示

 華為“鐵三角”和“重裝旅”

 華為“班長(zhǎng)的戰(zhàn)爭(zhēng)”：把指揮所建在聽得見炮聲的地方

 案例：華為高級(jí)副總裁鄧濤：“機(jī)關(guān)的要求既要聽，也不能全聽！”

 如何從授予制走向獲取分享制

 “以?shī)^斗者為本”的機(jī)制下，管理者的自我定位

 儒家思想 vs 法家思想：以人為本 vs 以奮斗者為本

第四篇：華為如何踐行“長(zhǎng)期艱苦奮斗”

 華為奮斗的選擇：過(guò)程與結(jié)果組合的四象限

 有限的游戲 vs 無(wú)限的游戲

 任正非：活下去，是企業(yè)的硬道理

 警惕：企業(yè)自發(fā)演變的四個(gè)趨勢(shì)

 基層動(dòng)員力是戰(zhàn)略方向不跑偏的關(guān)鍵能力

 把危機(jī)和壓力傳遞給每一位員工

 華為活力引擎模型的內(nèi)涵

 從不眠硅谷到中國(guó)硅谷深圳：全世界創(chuàng)新者的共識(shí)

第五篇：華為如何踐行“堅(jiān)持自我批判”

 自我批判是華為持續(xù)領(lǐng)先的根本動(dòng)因

 任正非：華為最大的優(yōu)點(diǎn)就是自我批判

 華為紅軍 vs 華為藍(lán)軍

 華為自我批判案例解析：呆死料獎(jiǎng)

 華為自我批判案例解析：馬電事件

 華為自我批判案例解析：孔令賢事件

 華為自我批判案例解析：炮轟財(cái)務(wù)部

 反思：我們為什么不習(xí)慣作自我批判？

 任正非：人生的摩爾定律

 “自我批判”是任正非的管理高頻詞

第六篇：我們從華為文化建設(shè)學(xué)到什么？

 組織行為學(xué)：組織與個(gè)體在目標(biāo)上存在天然的不協(xié)調(diào)

 華為核心價(jià)值觀是對(duì)人性弱點(diǎn)逆向做功

 華為核心價(jià)值觀如何有效傳播？ 

 如何守住企業(yè)的核心價(jià)值觀？

 評(píng)價(jià)員工是否符合公司價(jià)值觀，“起心動(dòng)念”要不要打分？

關(guān)于華為：

華為是全球領(lǐng)先的ICT（信息與通信）基礎(chǔ)設(shè)施和智能終端提供商，致力于把數(shù)字世界帶入每個(gè)人、每個(gè)家庭、每個(gè)組織，構(gòu)建萬(wàn)物互聯(lián)的智能世界。我們?cè)谕ㄐ啪W(wǎng)絡(luò)、IT、智能終端和云服務(wù)等領(lǐng)域?yàn)榭蛻籼峁┯懈?jìng)爭(zhēng)力、安全可信賴的產(chǎn)品、解決方案與服務(wù)，與生態(tài)伙伴開放合作，持續(xù)為客戶創(chuàng)造價(jià)值，釋放個(gè)人潛能，豐富家庭生活，激發(fā)組織創(chuàng)新。華為堅(jiān)持圍繞客戶需求持續(xù)創(chuàng)新，加大基礎(chǔ)研究投入，厚積薄發(fā)，推動(dòng)世界進(jìn)步。華為成立于1987年，是一家由員工持有全部股份的民營(yíng)企業(yè)，目前擁有19.66萬(wàn)員工，業(yè)務(wù)遍及170多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。