中層管理者系列課——從管理者角色認(rèn)知到管理目標(biāo)達(dá)成

課程背景：

企業(yè)中的管理者需要站在企業(yè)戰(zhàn)略的高度，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)達(dá)成。在管理者日常管理場景中面對(duì)眾多挑戰(zhàn)，比如缺乏相關(guān)資源、工具和方法推動(dòng)任務(wù)完成，同時(shí)面對(duì)團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力弱、團(tuán)隊(duì)成員沒有干勁、團(tuán)隊(duì)內(nèi)部關(guān)系復(fù)雜，沒有形成統(tǒng)一的價(jià)值觀和戰(zhàn)斗力的困境，這些團(tuán)隊(duì)內(nèi)部存在的眾多管理問題會(huì)愈演愈烈，最終導(dǎo)致影響團(tuán)隊(duì)績效達(dá)成，進(jìn)而對(duì)企業(yè)收益甚至是凝聚力都會(huì)造成不可逆的影響，因此管理者這個(gè)角色擔(dān)負(fù)的責(zé)任是不可小覷的。

本課程是多家中大型企業(yè)管理者的必修課，聚焦管理者每個(gè)現(xiàn)實(shí)痛點(diǎn)和問題，從理論到工具，從工具到案例，全方位打造企業(yè)騰飛提供強(qiáng)大的內(nèi)部驅(qū)動(dòng)力。

課程收益：

● 幫助管理者打開管理格局和視野，明確不同角色定位，高效利用有限資源創(chuàng)造無限價(jià)值

● 掌握吸納、保留人才三個(gè)攻略；掌握管理者的三種思維轉(zhuǎn)變

● 聚焦管理者目前管理場景中面臨的主要挑戰(zhàn)，通過綜合訓(xùn)練方式實(shí)施學(xué)習(xí)，促進(jìn)管理者從“知道理論”到 “形成管理行為習(xí)慣”

● 繪制管理者的思想藍(lán)圖，達(dá)成“管理者”到“管理者心智”的轉(zhuǎn)變

● 掌握領(lǐng)導(dǎo)力策略、團(tuán)隊(duì)能力建設(shè)的關(guān)鍵方法，提升團(tuán)隊(duì)組建、向上管理、跨部門溝通、員工激勵(lì)、業(yè)務(wù)規(guī)劃與目標(biāo)落地、員工能力提升等關(guān)鍵能力，全面提升團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力與領(lǐng)導(dǎo)力

課程時(shí)間：2天，6小時(shí)/天

課程對(duì)象：各層級(jí)業(yè)務(wù)管理者、團(tuán)隊(duì)骨干員工、新晉升關(guān)鍵崗位員工

課程方式：講師講授、能量集市、行動(dòng)學(xué)習(xí)、情境演練、案例探討、視頻教學(xué)，標(biāo)桿對(duì)標(biāo)、課程時(shí)間分布：理念原則40%+場景演練30%+現(xiàn)場反饋30%

課程特點(diǎn)：包含15+國內(nèi)外世界500強(qiáng)企業(yè)真實(shí)管理案例，有趣、有料、多演練、全干貨、引領(lǐng)業(yè)務(wù)管理者打造高績效團(tuán)隊(duì)的有效策略

課程大綱

破冰引入：我是誰？寫出自己的答案并說明角色的意義和定位

現(xiàn)場研討：管理者面對(duì)眾多管理困惑和管理問題是否真正認(rèn)清自己的定位？

第一講：領(lǐng)導(dǎo)者管理角色和管理模型認(rèn)知

一、領(lǐng)導(dǎo)者的管理哲學(xué)和管理者分類

1. 領(lǐng)導(dǎo)者的管理哲學(xué)

2. 領(lǐng)導(dǎo)者的類別

現(xiàn)場互動(dòng)：看看我們屬于哪一種類型的管理者

思考：一個(gè)問卷判斷領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的看法

二、BLM以結(jié)果為導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)力——戰(zhàn)略規(guī)劃+戰(zhàn)略執(zhí)行

1. BLM業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力模型

2. BLM領(lǐng)導(dǎo)力的三個(gè)特點(diǎn)

1）設(shè)計(jì)思維：對(duì)業(yè)務(wù)模式、策略和支撐戰(zhàn)略組織體系設(shè)計(jì)

2）戰(zhàn)略前瞻性：根據(jù)市場洞察和戰(zhàn)略意圖，站未來看現(xiàn)在

3）結(jié)果導(dǎo)向：強(qiáng)調(diào)通過差距關(guān)注結(jié)果

3. 《結(jié)果導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)力》領(lǐng)導(dǎo)力的有效性=領(lǐng)導(dǎo)特性*領(lǐng)導(dǎo)結(jié)果

案例分析：馬化騰在戰(zhàn)略規(guī)劃、產(chǎn)品創(chuàng)新以及企業(yè)文化建設(shè)等方面的領(lǐng)導(dǎo)特性和領(lǐng)導(dǎo)結(jié)果

4. 領(lǐng)導(dǎo)者做到結(jié)果導(dǎo)向的四個(gè)步驟

1）追結(jié)果方面投入時(shí)間和精力（定指標(biāo)）

2）對(duì)結(jié)果達(dá)成充滿激情和信心

3）根據(jù)量化結(jié)果獎(jiǎng)懲（KPI或OKR）

4）以結(jié)果為導(dǎo)向的團(tuán)隊(duì)溝通（目標(biāo)溝通、績效溝通、過程溝通）

案例分析：目標(biāo)設(shè)定工具：字節(jié)跳動(dòng)OKR的應(yīng)用

三、管理者角色轉(zhuǎn)換期的5個(gè)陷阱

案例分析：新任管理者角色轉(zhuǎn)換——“新官上任三把火”后“新官”卻默默離職

1. 與團(tuán)隊(duì)或管理者目標(biāo)設(shè)立偏差

2. 慣性思維：認(rèn)為老方法可以搞定新問題

3. 急功近利、證明自己

4. 忽視關(guān)系建立，缺少支持同盟

5. 缺少更深度和廣度的加速學(xué)習(xí)的能力

第二講：領(lǐng)導(dǎo)者的三項(xiàng)關(guān)鍵任務(wù)

管理研討：管理的過程（POM：Process of Management）——思考管理中問題反思

管理反思：思考每項(xiàng)工作的實(shí)踐占比看業(yè)務(wù)導(dǎo)向過重的問題

第一項(xiàng)：管理者的自我管理

1. 管理思維躍遷

1）從“管理思維”到“創(chuàng)新思維”

2）從“創(chuàng)新思維”到“成長型思維”

3）從“成長思維”到“戰(zhàn)略思維”

行動(dòng)學(xué)習(xí)：三三法應(yīng)用

2. 在真實(shí)案例中搞定管理技能提升

案例分析：管理者面對(duì)多項(xiàng)任務(wù)如何理清頭緒？

——時(shí)間管理+要事第一原則

案例分析：團(tuán)隊(duì)成員能力不足，救火隊(duì)管理者怎么破？

——合理授權(quán)三步法（明確任務(wù)+選擇人員+監(jiān)督過程）

案例分析：新接手團(tuán)隊(duì)，如何快速出出績效拿結(jié)果？

案例分析：馬化騰與微信張小龍之間的充分授權(quán)成就微信

——根因分析與決策

第二項(xiàng)：打造核心團(tuán)隊(duì)：建設(shè)和維護(hù)高績效團(tuán)隊(duì)——團(tuán)隊(duì)管理

1. 建立團(tuán)隊(duì)間信任機(jī)制

管理模型：信任三角模型：真實(shí)性、邏輯、同理心

視頻分享：同理心傾聽——溫暖的小狐貍

案例分析：騰訊總辦超穩(wěn)定管理團(tuán)隊(duì)的信任機(jī)制打造

2. 團(tuán)隊(duì)現(xiàn)狀評(píng)估

1）團(tuán)隊(duì)內(nèi)外部核心人才盤點(diǎn)：核心崗位top“5%”高潛人才識(shí)別與人才盤點(diǎn)

案例分析：騰訊組織人才盤點(diǎn)的四個(gè)核心步驟和關(guān)鍵策略

2）統(tǒng)一團(tuán)隊(duì)目標(biāo)和愿景

案例分析：騰訊如何通過打造團(tuán)隊(duì)愿景提升團(tuán)隊(duì)滿意度和敬業(yè)度

3）評(píng)估工作流程和管理機(jī)制+發(fā)現(xiàn)調(diào)整團(tuán)隊(duì)管理問題

3. 管理者實(shí)現(xiàn)快速團(tuán)隊(duì)組建的關(guān)鍵策略

案例分享：騰訊優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)組建的方法和策略——link show玩法

案例分析：千挑萬選候選人到崗后中看不中用怎么辦？

1）明確團(tuán)隊(duì)人才觀與團(tuán)隊(duì)組建策略

2）管理者必須課：精準(zhǔn)識(shí)人的方法和策略——冰山模型+行為面試

3）團(tuán)隊(duì)系統(tǒng)構(gòu)建的五要素：價(jià)值觀、目標(biāo)、流程、技能、規(guī)則

4）如何運(yùn)用心理學(xué)判斷候選說的是真的還是假的？

4. 團(tuán)隊(duì)目標(biāo)拆解與下屬輔導(dǎo)的策略

案例分析：下屬對(duì)目標(biāo)討價(jià)還價(jià)，指標(biāo)應(yīng)分配還有什么其他辦法？

——支持下屬工作

1）評(píng)估下屬能力

2）任務(wù)分級(jí)

3）人事匹配

4）支持賦能

5.制定計(jì)劃五步法：明確問題+設(shè)定目標(biāo)+梳理要素+尋找措施+制定計(jì)劃

行動(dòng)學(xué)習(xí)：團(tuán)隊(duì)目標(biāo)拆解，運(yùn)用計(jì)劃五步法，輸出一份真實(shí)工作計(jì)劃，關(guān)注目標(biāo)達(dá)成。

6. 案例研討解決管理者人員激勵(lì)與團(tuán)隊(duì)士氣提升問題

案例分析1：管理者如何激勵(lì)員工高績效達(dá)成？

1）新生代員工的特質(zhì)分析

2）新生代員工輔導(dǎo)和激勵(lì)策略

案例分析2：代際沖突，如何點(diǎn)燃00后員工工作熱情？

案例分析3：職業(yè)倦怠期老員工辭退還是有其他做法？

案例分析4：缺錢少糧如何激勵(lì)員工？

7. 核心人才的管理和留任是管理者的必修課

留人攻略1：管理者必須關(guān)注人才流失的4個(gè)預(yù)警

留人攻略2：需要及時(shí)進(jìn)行面談輔導(dǎo)的8種情況

留人攻略3：企業(yè)留人策略4個(gè)策略

現(xiàn)場演練：管理者與員工的專業(yè)離職面談應(yīng)對(duì)姿勢？

案例分享：騰訊和比亞迪的留人策略

8. 梯隊(duì)建設(shè)是保證團(tuán)隊(duì)長期發(fā)展的核心

1）管理者資源池建設(shè)的必要性——建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)是提升組織能力的關(guān)鍵

2）實(shí)現(xiàn)梯隊(duì)建設(shè)目標(biāo)的四個(gè)原則

案例分析：團(tuán)隊(duì)內(nèi)員工很多，但是團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力無法提升怎么辦？

案例分析：華為如何通過繼任者計(jì)劃保證團(tuán)隊(duì)持續(xù)戰(zhàn)斗力

案例分析：騰訊學(xué)院目標(biāo)導(dǎo)向的飛龍課程設(shè)計(jì)

9. 有效溝通的力量

——高效表達(dá)的TED演講思路

視頻：從一場TED演講中看高效演講的核心邏輯

工具：SBI反饋模型——反饋事實(shí)、拒絕評(píng)判

S：Situation （情境）——描述時(shí)間、地點(diǎn)和事件等現(xiàn)場情境

B：Behavior (行為)——描述你要反饋給對(duì)方的具體行為

I：Impact(影響)——告訴對(duì)方的行為對(duì)你產(chǎn)生的影響

案例分析：一場匯報(bào)后的高效溝通反饋

行動(dòng)學(xué)習(xí)：分組進(jìn)行SBI反饋挑戰(zhàn)賽，根據(jù)抽到員工行為標(biāo)簽進(jìn)行現(xiàn)場反饋

3）高效溝通技巧

管理溝通場景一：高效表達(dá)背后的金字塔思維

溝通中的金字塔思維：結(jié)論先行，以上統(tǒng)下，歸納分組，邏輯遞進(jìn)

案例分析：阿里集團(tuán)CEO張勇的年度信中如何利用金字塔思維闡述公司新戰(zhàn)略的落地執(zhí)行

管理溝通場景二：向上管理的實(shí)操方法論

a判斷核心目標(biāo)+確認(rèn)優(yōu)先級(jí)+具體策略要求

b確認(rèn)領(lǐng)導(dǎo)溝通節(jié)點(diǎn)+溝通模式+溝通習(xí)慣

案例分析：3個(gè)月加班加點(diǎn)趕項(xiàng)目，結(jié)果被老板罵的一文不值，問題出在哪？

管理溝通場景三：溝通沖突管理

a沖突的分類：關(guān)系沖突+任務(wù)沖突+過程沖突

b溝通沖突如何做情緒疏導(dǎo)LECSR模型：傾聽（Listen）+同理心（Empathize）+澄清（Ciarify））+解決（Reslove）

解決沖突的五種基本策略：托馬斯-基爾曼沖突模式儀（TKI）

案例分析：同事變下屬，處處與管理者對(duì)著干，管理者如何應(yīng)對(duì)？

3）四個(gè)策略應(yīng)對(duì)同事變下屬管理難題

a自我認(rèn)知：管理角色定位

b信任：有效溝通

c展望：建立共同目標(biāo)

d賦能：支持和授權(quán)

案例分析：

——管理者角度：如何讓下屬認(rèn)知到問題，主動(dòng)改變？

——員工角度：領(lǐng)導(dǎo)總是不滿意我工作，遇到完美主義挑剔的領(lǐng)導(dǎo)怎么辦？

4）情境領(lǐng)導(dǎo)力：經(jīng)典領(lǐng)導(dǎo)理論與情境領(lǐng)導(dǎo)的對(duì)比

a情境領(lǐng)導(dǎo)的4種模式：領(lǐng)導(dǎo)行為、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、領(lǐng)導(dǎo)策略、領(lǐng)導(dǎo)結(jié)果

b情境領(lǐng)導(dǎo)的6大工具：

第一種：情景感知：領(lǐng)導(dǎo)者快速理解并熟悉當(dāng)前情境的特征、環(huán)境、人的需求

案例分析：馬云如何快速感知情境變化并提出“移動(dòng)優(yōu)先”的策略？

第二種：情境分析：在理解情境的基礎(chǔ)上，領(lǐng)導(dǎo)者需要能夠進(jìn)行深入分析，找出其中的規(guī)律、問題以及機(jī)會(huì)

案例分析：喬布斯如何分析情境定位了手機(jī)變革

第三種：情境適應(yīng)：領(lǐng)導(dǎo)者需要根據(jù)情境的變化，調(diào)整自身的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、工作方法，以達(dá)到最佳的工作效果

案例分析：微軟如何實(shí)現(xiàn)在云計(jì)算時(shí)代適應(yīng)變化并完美轉(zhuǎn)型？

第四種：情境創(chuàng)新：在理解和分析情境的基礎(chǔ)上，領(lǐng)導(dǎo)者需要能夠提出新的解決方案，以應(yīng)對(duì)或挖掘出情境中的機(jī)會(huì)

案例分析：特斯拉和Elon Musk的電動(dòng)車革新

情第五種：境溝通：領(lǐng)導(dǎo)者需要能夠有效的傳達(dá)信息，以及理解和處理情境中的溝通沖突和障礙

案例分析：扎克伯格如何應(yīng)對(duì)Facebook用戶數(shù)據(jù)泄露的危機(jī)？

第六種：情境決策：領(lǐng)導(dǎo)者需要根據(jù)情境的特性和變化，做出最佳的決策，并能夠處理決策后可能出現(xiàn)的問題

案例分析：疫情中溫德姆酒店集團(tuán)如何做出彈性運(yùn)營的決策，平衡短期成本和長期發(fā)展？

——情境領(lǐng)導(dǎo)力的關(guān)鍵助推技能：情緒智力與情景感知

案例分析：疫情期間的“騰訊會(huì)議”和“騰訊云”如何如何提供情緒智力與情境感知？

管理工具：新晉管理者的與團(tuán)隊(duì)員工的90天溝通計(jì)劃

第三項(xiàng)：管理者人才培養(yǎng)

1. 管理者賦能——教練型輔導(dǎo)

——教練輔導(dǎo)定義和原則

案例分享：騰訊績效發(fā)展面談（PDI）的GROW模型應(yīng)用

現(xiàn)場演練：根據(jù)教練輔導(dǎo)GROW模型現(xiàn)場演練

2. 管理者支持員工轉(zhuǎn)型的5個(gè)方向

1）向上（持續(xù)學(xué)習(xí)與提升）

2）向旁（專業(yè)技能+素質(zhì)技能相結(jié)合）

3）往里（加深專業(yè)領(lǐng)域新技術(shù)學(xué)習(xí)）

4）小步（小眾，競爭對(duì)手不具備的能力）

5）向前一步（趕在技術(shù)創(chuàng)新前）

案例分析：從新東方“小作文”事件中看企業(yè)管理中的“KOL”

案例分析：從騰訊“活水項(xiàng)目”看管理者支持員工轉(zhuǎn)型的收益

第三講：從“管理者能力”到“管理者心智”

一、管理者思想藍(lán)圖——管理心智

1. 管理者的自我覺察——“內(nèi)在”+“外在”自我體驗(yàn)

2. 管理者自我檢視——“我的責(zé)任”+“我的溝通方式”+“我的修為”

3. 管理者自我突破——突破成長思維定勢和固有行為模式

案例分享：管理者

二、與團(tuán)隊(duì)共成長

1. 領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)化論：從“菜鳥”到“雄鷹”

2. 實(shí)現(xiàn)從“利己”到“利他”的思維躍遷

3. 管理者的成長=企業(yè)成長

總結(jié)與制定行動(dòng)計(jì)劃

主題：通過活動(dòng)做課程總結(jié)