LTC銷售項目管理務實

《研發(fā)管理系列課程》 

           LTC銷售項目管理務實

主講：李鳳山 博士

【課程背景】

很多企業(yè)在LTC銷售項目管理（售前、售中、交付）過程中面臨著如下一些長期困惑的問題：

1.      售前項目線索儲備量少，沒有長期銷售線索挖掘的規(guī)劃

2.      線索到機會點轉化率低，被客戶“忽悠

3.      立項不及時，錯失項目機會，被友商搶單

4.      客戶關系薄弱，不足以支撐項目成功

5.      項目經理是“三無一有”人員（無資源、無權力、無任職通道，有項目失敗的責任）

6.      面對多項目的研發(fā)資源“爭奪”，“會哭”的項目經理往往能得到更多的“照顧”

7.      WBS工作分解不充分，時間估計不準確，總體進度計劃缺乏完整性

8.      資源管理頭緒多，尤其在矩陣結構下，更是無所適從

9.      質量管理比較薄弱，需求定義不完整、不準確、不清晰，技術評審有效性不足

10.   如何在保證產品質量的同時又要降低產品的研發(fā)費用和設計成本

11.   ……

   LTC銷售項目管理，聚焦企業(yè)核心業(yè)務、貫穿業(yè)務主流程，從而推動企業(yè)實現(xiàn)真正做到“以客戶為中心”，通過貫通從線索到現(xiàn)金的業(yè)務流程，解決端到端的問題，打破企業(yè)各個部門墻，使線索到現(xiàn)金的過程加快，不但能夠實現(xiàn)“多打糧食多產出”，完成業(yè)務增長目標，而且能夠“增加土地的肥力”，推動業(yè)務可持續(xù)性增長！

【課程收益】

?  轉變市場經營理念：拓展系統(tǒng)售前視野，重塑系統(tǒng)營銷暨企業(yè)發(fā)展認知，推動市場經營的理念實現(xiàn)從“賣產品”向“提供解決方案”、從“狩獵型” 向“耕耘型”的轉變，加強線索挖掘和線索培育，強化售前的營銷運作，實現(xiàn)向“精耕細作”的經營模式轉變！

?  改變作戰(zhàn)方式：從過去單槍匹馬的贏單模式，轉向構建以鐵三角為中心的面向客戶的運作體系，形成“目標一致＋能力一致＋利益一致”的團隊作戰(zhàn)模式，形成一套標準打法，進行模式化復制，提高中標率！

?  突破業(yè)績增長瓶頸：理解從線索到回款營銷流程在系統(tǒng)營銷創(chuàng)新及可持續(xù)發(fā)展中的價值，找出LTC銷售項目管理的關鍵優(yōu)化方向與落地戰(zhàn)略的主要抓手，更好地完成業(yè)務增長目標，推動業(yè)務可持續(xù)性增長！

?  團隊系統(tǒng)復制放大：進行知識管理，通過流程固化、進行系統(tǒng)提煉總結、復制老鷹的實戰(zhàn)經驗，結合LTC銷售項目管理中的工具與方法論，將個人能力轉變?yōu)榻M織能力；讓菜鳥也變成老鷹！

?  系統(tǒng)掌握業(yè)界領先的業(yè)界最佳的LTC銷售項目管理模式與實踐

?  掌握LTC銷售項目管理的組織、流程、工具、方法等關鍵構成要素

?  學習標桿企業(yè)推行LTC銷售項目管理體系建設、優(yōu)化、變革過程中的經驗和教訓

【課程特色】

?  特色一：實戰(zhàn)性強：李博士講師為資深咨詢顧問，具有多年企業(yè)高層管理經歷和駐廠咨詢輔導經驗，幫助企業(yè)突破瓶頸，指導企業(yè)管理團隊打過勝仗，所講內容為親自實戰(zhàn)后的提煉總結，理論少，干貨多，專業(yè)、實戰(zhàn)；

?  特色二：定制化：每次內訓課均是在對企業(yè)現(xiàn)況、核心需求、學員結構深度理解的基礎上定制式課件開發(fā)，內容針對性強；

?  特色三：532訓戰(zhàn)結合：每次課程均有50%的時間實戰(zhàn)講解；30%的時間為討論和演練環(huán)節(jié)，課堂現(xiàn)場做出方案，做實戰(zhàn)模擬，學員體驗感強；20%的時間為理論講解環(huán)節(jié)。

?  特色四：課程理論與實戰(zhàn)經驗源自華為，但授課內容又超出華為。

【課程對象】

?  企業(yè)董事長、CEO、高層、營銷部門中高管、銷售人員、研發(fā)總監(jiān)、研發(fā)經理、售前研發(fā)售后項目經理、技術管理部/研發(fā)管理部/項目管理部、售后服務部人員、技術支持人員、研發(fā)骨干、測試、PQA等

【課程時間】12 小時

【課程目錄】

一、售前管理線索階段

二、售前驗證機會點階段

三、售前引導客戶階段

四、售前制定并提交解決方案階段

五、合同簽訂階段

六、合同交付階段

n  交付項目組織管理

n  交付項目立項管理

n  交付項目計劃管理

n  交付項目需求管理

n  交付項目成本管理

n  交付項目質量管理

n  交付項目風險管理

n  交付項目績效管理

【課程大綱】

一、LTC銷售項目管理概述

1、什么是LTC銷售項目管理

?  企業(yè)銷售面臨的困境

?  痛點和問題的根因在哪里？

?  理解客戶，就要用客戶的視角來審視和改造銷售體系

?  與客戶的運作相匹配，才能解決企業(yè)銷售與服務的問題

?  什么是LTC

2、LTC銷售項目管理流程

?  LTC流程

以客戶為中心、售前售后橫向拉通、業(yè)務領域縱向集成

結構化地思考業(yè)務、協(xié)同化地推進變革

?  LTC組織

鐵三角形成過程

引入CC3核心團隊，拉通LTC流程的端到端職責

CC3是項目制跨功能團隊（示例）

AR、 SR、FR的具體職責及關鍵變化點

鐵三角的獨特價值

鐵三角的Leader

鐵三角KPI目標設置及考核內容（示例）

演練與討論：基于市場鐵三角，延伸思考,輸出“交付鐵三角”

?  LTC管理體系

LTC流程中的管理控制點：評審點+決策點

決策=評審？

銷售決策點的設置

決策要素

按銷售場景選擇決策路徑

LTC流程中的關鍵銷售決策點（示例）

優(yōu)化評審機制：4模塊專業(yè)評審 + 綜合評審（示例）

建議權和決策權分離，使SDT成為決策的Owner（示例）

更新決策層級，決策前移、快速響應CC3需求（示例）

LTC流程視圖（示例）

演練與討論：司銷售流程中有哪些評審點和決策點？

?  IT與數(shù)據(jù)

提供唯一的可靠數(shù)據(jù)源

統(tǒng)一工具和模板并整合現(xiàn)有系統(tǒng)

統(tǒng)一語言并使項目運作標準化

展示項目的整體視圖及端到端的關鍵信息

支持管道管理并展示項目狀態(tài)

銷售項目監(jiān)控及預警分析(示例)

二、項目售前管理

1、管理線索

?  什么是銷售線索

?  線索階段容易出現(xiàn)的同題

線索儲備量少

缺少對不成熟線索的跟進機制

沒有良好的數(shù)據(jù)管理和篩選

銷售線索定義不恰當

沒有長期銷售線索挖掘的規(guī)劃

目標客戶定位不清楚

銷售線索的跟進效率差

產品銷售流程復雜

銷售產品通用性差

客戶品牌市場占有率低

線索到機會點轉化率低

對非剛需產品線索不夠重視

被客戶“忽悠”

?  線索管理概述

?  線索管理四個要素

痛點/期望

解決構想

投資計劃和預算

客戶關系

?  管理線索相關角色

線索創(chuàng)建人

線索經理

線索Owner

?  管理線索流程

?  獲得銷售線索的方法

?  如何分析銷售線索

?  如何去識別重要客戶

示例：客戶分類及其之間可能的關聯(lián)

示例：不同客戶及其滿意度圖

?  線索分類

冷線索

溫線索

熱線索

?  如何分配銷售線索

?  線索跟進、培育定義

?  為會么要線索培育?

?   線索跟進培育階段的目標及工作任務

?  線索跟進培育階段的五個檢驗標準

?  關鍵人策略6步法

在客戶組織內部找到線人

繪制客戶采購組織分析圖

了解客戶成員角色與職能分工

鎖定關鍵人

建立良好關系

建立廣泛統(tǒng)一戰(zhàn)線

?  了解采購組織管理層級

?  線人(教練)及其作用

如何防止被客戶“忽悠”？

?  組織分析的三個層次--由表及里

?  客戶采購組織分析圖

?  客戶成員角色與職能分工

?  根據(jù)成員立場鎖定關鍵人

?  建立良好關系，掌握客戶關鍵信息

案例討論：失之交臂的訂單

?  建立良好客戶關系策略

關系=利益+信任

?  管理線索階段—輸出

?  案例：搞砸的拜訪

示例：客戶采購組織內部關系分析圖

?  演練與討論：選定項目，輸出客客戶組織關鍵干系人分析及溝通計劃

2、驗證機會點階段

?  管理機會點概述

?  為什么要驗證機會點

?  驗證機會點階段容易出現(xiàn)的問題

 機會點信息不準確

 客戶資信信息缺失

 立項不及時

 突發(fā)機會點比率較高

?  驗證機會點—流程

?  立項申請建議書

?  機會點評估內容

成功概率估算

客戶付款能力模型

客戶的應用或項目

客戶的業(yè)務

客戶的財務狀況

項目的預算

我們未來銷售收入

項目對客戶的緊迫性

我們短期銷售收入

我們的利潤

我們的風險

對我們擴充市場的戰(zhàn)略價值

?   項目分級標準（示例）

不同項目級別對應的管理流程也不同（示例）

項目組基本成員構成及對應角色(示例)

?  制定項目章程

組建銷售項目組織:（A級項目：重要項目）（示例）

?  項目組人員構成

A級項目：重要項目

各角色職責 —— 項目高管

各角色職責 —— 項目負責人

各角色職責 —— 客戶經理

各角色職責 —— 市場經理

各角色職責 —— 產品經理

各角色職責 —— 交付經理

各角色職責 —— 工程經理

各角色職責 —— 供應鏈經理

驗證機會點階段--制度文件

?  明確項目獎金分配方案

演練與討論：利用機會點成熟度評測卡對選定的項目機會進行評估

3、引導客戶階段

?  引導客戶階段容易出現(xiàn)的問題

 項目分工不明確

 項目跟蹤不及時

 客戶關系薄弱，不足以支撐項目成功

 項目費用和獎金分配不合理

?  引導客戶階段流程

?  客戶需求發(fā)掘和引導技巧

SPIN需求引導法

FABE引導法

?  建立客戶關系四步曲

獲得好感

建立信任

了解需求

滿足利益

?  獲得客戶好感的方法

?  建立信任10大招

?  滿足利益層次

?  客戶關系升級

案例：一個汽配制造商老總的苦惱

?  發(fā)現(xiàn)需求—開放式問題

?  確認需求—封閉式問題

演練與討論：每組派2個人：一人模擬客戶，一個模擬銷售代表，上臺演練“FABE”需求引導法

4、制定并提交解決方案階段

1、軟硬件項目投標需要具備的企業(yè)資質

通用資質

1OS三體系認證

AAA企業(yè)信用認證

經營資質

能力類資質

招投標基礎材料

2、競爭分析

五力模型競爭分析工具

?  競爭對手分析

競爭對手分析框架

?  競品分析

競品分析工具$APPEALS方法

?  演練:競品分析

1、確定主要客戶群或用戶

2、確定競爭要素(修改$APPEALS)

3、確定主要競爭對手

4、按要素分別給自己和競爭對手打分

5、根據(jù)1234信息完善$APPEALS需求分析表

5、畫出$APPEALS雷達圖

5、確定競爭差距

6、確定競爭策略和賣點

3、自身分析

對自身產品包/解決方案分析的工作表格

4、SWOT分析

SWOT分析(示例)

5、賣點分析及產品宣傳策略

?  FFAB的注意事項

6、產品定價策略

?  定價的誤區(qū)及原則

?  產品定價的步驟

某公司價格拆分的案例

某公司配置的成本分析案例

7、客戶分類

?  五種客戶之間的劃分

?  五種客戶之間可能的關聯(lián)

?  針對產品定價按照產品價值的分類應注意以下幾點

?  客戶滿意度圖

8、產品營銷及推廣策略

?  一套資料庫內容，一套工具包、五種手段

?  如何寫銷售指導書

?  撰寫銷售工具包的注意事項

?  Y公司與D公司的優(yōu)劣比較分析

?  如何寫售前膠片

?  交流膠片內容

9、制定并提交解決方案流程

?  階段目標和工作任務

?  標前準備：招標前需要了解的信息

?  標前策略：招標前運作的常規(guī)策略

 1.技術壁壘策略

 2.負面案例策略

 3.選擇對手策略

 4.分割訂單策略

 5.延遲招標策略

 6.引狼入室策略

 7.調虎離山策略

 8.暗渡陳倉策略

 9.流程嵌入

?  構建壁壘：技術壁壘四個層次（控標點）

?  構建壁壘：常見的商務壁壘手段（控標點）

提高采購市場準入門檻

制定產品參數(shù)和型號

加大特定標準的權重

苛刻的付款方式

嚴厲的違約責任

無法做到的供貨期限

?  標書制作

銷服體系

方案部

標書科

?  投標決策評審

?  開標過程

投標答疑

信息反饋

客戶回訪

失標挽回

標后總結

?  案例

標書問題廢標的案例

失標挽回翻盤的項目案例

5、合同簽訂階段

?  如何達成雙贏的合同談判

?  如何生成一個高質量的合同

?  談判與簽訂合同流程

?  談判與合同簽定階段目標和工作任務

?  成立談判團隊

?  談判的策略

策略1：讓對方先出條件

策略2：不要接受對方第一次提出的條件

策略3：對還價表示驚訝

策略4：虛設領導

策略5：除非交換決不讓步

策略6：讓步前請加“如果……”

策略7：聲東擊西

策略8：黑臉白臉

策略9：讓步策略，不做均等的讓步

策略10：小恩小惠

?  示例：讓步策略

?  合同簽約決策評審

示例：合同簽訂

示例：合同修改

6、合同交接

6.1合同交接

?  解讀合同 提出問題

?  交流澄清 理解一致

?  信息更新 啟動履行

6.2項目交底會

演練與討論：合同交底時存在哪些問題？

三、合同交付管理

?  管理合同執(zhí)行概述

?  管理項目的誤區(qū)

1、交付項目組織保障

?  項目組織結構

1.1、業(yè)界最佳產品管理團隊的層次

?  投資評審團隊

?  產品管理團隊

?  產品開發(fā)團隊

1.2、跨職能領域的產品團隊（示例）

?  核心小組

?  外圍團隊

1.3、產品開發(fā)團隊中的角色

1.4、項目團隊中重要的角色解析

?  項目經理的職責

?  項目經理素質模型

某公司理想項目經理的衡量標準

1.5、項目經理的培養(yǎng)

?  體系驅動與牽引

?  周邊部門鍛煉

?  項目經理知識和技能培訓

?  自我批評總結

?  資源池集中培養(yǎng)

1.6、核心小組成員的角色及義務

?  小組相關領域的職能專家

?  對功能部門的交付負責

?  協(xié)同外圍小組的活動

1.7、外圍小組成員的角色及義務

?  具體活動的責任主體

?  協(xié)助組員

1.8、職能部門經理的角色及義務

?  提供技術指導

?  建立優(yōu)異的職能部門團隊

?  支持PDT工作

2、交付項目立項管理

?  為何強調立項階段？

?  立項階段聽到的“聲音”……

?  立項中需求分析需要注意的原則

?  立項需求對產品開發(fā)的影響

?  項目任務書（charter）

?  項目目標的標準

?  產品開發(fā)任務書剖析

?  立項后開工會如何開？

演練與討論：立項階段聽到的“問題”有哪些？立項時避免“師出無名”

3、交付計劃管理

?  項目進度管理分為五個步驟

?  活動定義—工作分解

WBS的分解標準

?  活動的排序

工期估計

活動工期估算練習

?  PERT進度計劃圖

CPM(關鍵路徑法)練習

?  制定計劃的時間點

解決方案與部件設計關鍵點的關聯(lián)關系

解決方案測試與部件開發(fā)關鍵點的關聯(lián)關系

?  規(guī)模、工作量估計常用方法

類比\比較法

專家法（Wideband Delphi）

三點法（Pert Sizing）

推測法

?  “向關鍵路徑要時間，向非關鍵路徑要資源”

?  四級計劃體系

?  項目計劃的控制

?  時間管理（示例）

討論：領導交代的工作到底屬于時間象限的哪個象限？為什么？

?  項目管理過程中如何監(jiān)控整個項目

日志

例會

度量

評審

審計

分析會議

?  項目計劃（示例）

?  項目計劃不佳的原因分析

演練與討論：

討論輸出選擇項目的主計劃的里程碑計劃和詳細主計劃

4、交付需求管理

?  為什么要有需求管理

?  我們要重視產品的前期需求和設計

?  需求管理的重要位置

?  產品需求管理對產品開發(fā)的影響

?  跨部門需求管理團隊：RMT

?  PL-RMT的組成及職責

?  需求管理流程

需求收集

需求分析

需求傳遞

需求實現(xiàn)

需求驗證

?  需求收集渠道

一手渠道

二手渠道

?  需求收集方法

?  建立例行化的需求收集機制

構建需求收集IT系統(tǒng)

組建需求收集專業(yè)團隊

建立需求接納 評估例會機制

與員工任職資格、績效掛鉤

控制神經末梢（出差、展覽、 招標等）

?  客戶需求分析的步驟

解釋原始數(shù)據(jù)

解釋和過濾

客戶陳述→需求描述

演練與討論：根據(jù)需求描述原則，以下需求描述哪些是正確？哪些是錯誤的？

案例：需求解釋

整理需求/需求分類

需求分類的維度

設置權重/需求排序

常用的排序方法

價值工程在需求分析中的應用

需求分析工具$APPEALS方法

思考結果

需求的可驗證性

?  客戶需求的分發(fā)

?  從客戶需求到產品實現(xiàn)的演進

?  需求的驗證和確認      

?  需求管理的考核指標

需求調研完成率

原始需求合格率

需求答復及時率

產品需求穩(wěn)定度

客戶需求實現(xiàn)及時率

中長期需求比例

?  演練與討論:HW公司VMSC3.3交換機$APPEALS需求分析(建議自選項目)

1）確定主要客戶群或用戶

2）確定競爭要素(修改$APPEALS)

3）確定主要競爭對手

4）按要素分別給自己和競爭對手打分

5）根據(jù)1234信息完善$APPEALS需求分析表

6）畫出$APPEALS雷達圖

7）確定競爭差距

8）確定開發(fā)策略和賣點

?  演練與討論:區(qū)分：客戶需求→市場需求→產品需求→技術需求→概要設計→詳細設計，需求演進過程中的關系

?  演練與討論:分組討論需求管理的考核指標如何設置？

5、交付項目成本管理

?  成本估算

?  成本預算

成本基準:成本預算切段分配&累積成本曲線

?  產品定價策略

設計時就考慮未來產品成本和價格下降趨勢

提供多種配置的不同價格

產品和服務分開定價

不同客戶執(zhí)行不同價格

?  定價原則

設計決定定價

按照配置進行定價

獨特部分定價高，共有部分定價低

根據(jù)產品定位進行定價

產品組合綜合定價

價格藏在服務里面

?  某公司配置的成本分析案例

?  成本控制

EVM掙值技術定義

EVM掙值分析參數(shù)

EVM掙值分析圖解

EVM練習1

EVM練習2

?  演練與討論：

用EVM掙值技術對項目的進度和成本績效分析

6、交付質量管理

?  決策評審

為什么需要階段決策評審

演練與討論：決策遲緩的代價（可選）

決策團隊構成

PAC的權力和責任

PAC組織-構成

決策評審關鍵內容

產品開發(fā)決策評審過程

業(yè)務決策評審的結論

決策評審與技術評審分離

?  技術評審

不合格的評審會

技術評審過程

技術評審過程實例

技術評審涉及的角色與職責

技術評審結論

決策評審和技術評審案例

?  演練與討論

分組討論公司在技術評審上存在哪些問題？

?  什么是質量保證（QA）

QA的職責

QA的獨立性

PQA工作關系圖

?  開展質量回溯的“四步法”

質量回溯：什么樣的問題需要回溯？

質量回溯組織

根因分析是質量回溯活動核心環(huán)節(jié)

如何找根因：順著當前流程來找問題的根因

根因的層次

缺陷引入點、控制點與問題根因的關系

擬訂對策：糾正措施與預防措施

糾正措施的七到位（問題清零）

舉例:問題清零

對策實施和效果確認 -效果確認的常用方法

預防措施要最終固化到現(xiàn)有流程的要素中

成果標準化和總結-經驗固化_技術根因的預防措施落地方式

經驗固化_管理根因的預防措施落地方式

質量回溯模板

?  本章提問(說明：以下問題單選或多選)

質量回溯練習1(說明：以下問題單選或多選)

質量回溯練習2：問答題

提 問

?  變更管理模型

變更申請

變更評估

變更決策/實施

變更實施跟蹤和監(jiān)控

變更的影響(示例)

變更分類

各類變更之間的關系

系統(tǒng)各層級的變更協(xié)同

?  項目變更流程

變更控制流程(ABC案例)

變更控制角色及職責（需求變更示例）

變更度量分析

變更請求（ABC實例)

需求變更累積表

?  演練與討論：

請根據(jù)講解的變更內容，輸出所選項目的變更流程、變更組織及變更規(guī)范。

7、交付風險管理

?  風險管理模型

?  風險與問題的區(qū)別

?  常見的風險類別

?  風險評估

?  制定風險管理計劃

?  四種風險響應措施

?  風險管理計劃示例

?  風險升級

?  演練與討論：

對所選擇項目識別項目主要風險及應對措施

8、交付項目績效管理

8.1、項目管理全景圖

?  項目管理思路

?  構建E2E公司項目全景圖

?  各業(yè)務部項目重點工作

8.2、產品線級項目KPI指標

?  1）產品線項目KPI目標分解

?  2）過程指標

階段驗收通過率

階段評審缺陷

項目人員穩(wěn)定度

?  3）結果指標

進度

驗收缺陷

?  4）產品質量指標

網(wǎng)上問題

網(wǎng)上事故

?  5）管理改進指標

A、采購流程與合規(guī)

商務及時響應度

社會責仸&環(huán)境

采購合規(guī)

B、研發(fā)流程、質量方法

研發(fā)能力成熟度

研發(fā)效率改進

C、人力資源

組織級骨干穩(wěn)定度

人力支撐度

?  信息安全

8.3、項目級KPI

?  項目基本度量指標

?  項目評審度量指標

?  測試活動度量指標

?  評審有效性度量指標

?  工作產品規(guī)模度量指標

?  工作產品生產率度量指標

?  測試執(zhí)行效率度量指標

?  測試缺陷密度度量指標

7.4、員工KPI

?  指標設定的方法

1）贏的承諾指標

工作計劃完成率

個人負責模塊嚴重問題數(shù)

問題解決率

2）執(zhí)行承諾指標

流程遵從度

規(guī)范符合性

文檔質量

3）團隊承諾指標

周邊工作滿意度

CBB貢獻率

?  演練與討論：

1、目前公司的產品線級項目KPI是什么

2、目前公司的單個項目級KPI是什么

3、目前公司的個人KPI是什么