EPC工程總承包項目管控實操與商務策劃

課程背景：

政策驅動下，國家大力推進工程總承包模式。但現階段EPC工程項目存在以下特點，

1）EPC項目模式“很假”

2）EPC項目爭議“很多”

3）EPC項目風險“很大”

其中爭議及風險引起的原因主要有：

1.業(yè)主功能定位范圍不明晰→投標報價難確價

2.設計考慮不周全→專業(yè)專項設計滯后

3.成本管控不力→成本與設計/施工等協(xié)調難

4.聯(lián)合體權責不清→無法主導設計方向

5.合約規(guī)劃不明確→不知該簽多少合同

6.交叉作業(yè)界面不清→施工多扯皮

解決以上問題需要許多“道與術”課程中會逐一講解，不過首先要

理清一個理念：EPC項目不是“零和博弈”而是盡量要實現雙贏或多贏

課程收益：

1、掌握政策變化對各方投資所產生風險及應對

2、掌握成本管控及部門配合協(xié)同方法

3、掌握招采談判策劃及計劃等實施要點

4、分享提高項目管控及分包管理能力實操案例

5、掌握合同和不可抗力風險應對

6、掌握各方應對“財政審計”思路

7、提供相應模板與工具
課程時長：兩天/12小時

課程大綱

新政解讀： 從十二省市新基建投資叫停＆新三大工程

開篇分享：1、從EPC項目合約及審計思路看風險應對

2、從幾個EPC項目爭議案例審結看“財政審計”

3、從EPC工程總承包計價規(guī)范九個關鍵點看商務策劃

第一章 內憂外患下工程企業(yè)經營困境突圍之道

1.當前工程企業(yè)EPC商務管理的現狀分析

2.工程企業(yè)EPC商務管理現狀問題與癥結

3.工程企業(yè)EPC商務管理中的痛點與破解

4.工程企業(yè)EPC商務管理中的誤區(qū)與混淆

5.新政下工程企業(yè)EPC商務管理體系重構

第二章EPC工程總承包管理思路

1工程總承包的概念

2 EPC工程總承包的相關要求

3 EPC工程總承包實施條件
3.1為什么要關注項目實施條件

3.2 項目實施條件的定義

3.3項目實施條件管理要求

3.4項目報價階段主要工作及注意事項

3.5項目初始階段主要工作及注意事項

案例：某產業(yè)園三期標準變化帶來的啟示

第三章  設計優(yōu)化與成本管控的實施

分享：如何高效開展設計限額與設計優(yōu)化

1正確認識EPC設計管理

1.1 設計管理的“三個階段”

1.2 設計管理的“六個融合”

1.3. 設計管理的“九項管理”

案例：某醫(yī)院設計管理優(yōu)化案例

2方案設計階段

2.1成本線：定總額（相關模板）

關鍵工作：識別項目需求（功能，指標）

編制方案估算

編制要點：以價值創(chuàng)效為目標

以估算復核為基礎

以方案報規(guī)為契機

以招采前置為推手

2.2設計線：定方案

方案依據：方案估算是否在投資限額允許誤差范圍內

方案是否能有效實現建筑功能

方案是否有利降低運維成本

方案是否有利提高工程品質

2.3策劃及優(yōu)化要點(含建筑、結構，機電，暖通，園林，精裝幕墻等）

2.4方案階段成本管控關鍵工作

編制方案估算：

第一步：通過方案設計文件的內容，了解項目的基本情況；

第二步：根據項目定位，搜集類似工程信息，充分甄別

第三步：以“估”為主，從宏觀上定大數、定標準，以“算”為次，

從微觀上調差異；

第四步：采用數據庫指標時需考慮價格波動以及國家規(guī)范變化

估算復核案例：（估算指標復核過程）

以某綜合體的概念方案估算復核的案例，簡要詮釋如何使用“估”完成估算復核。

設計優(yōu)化與成本管控案例

案例1：某市“文體會”三中心項目

優(yōu)化要點1：規(guī)模重新分析

優(yōu)化要點2：優(yōu)化規(guī)模細分及節(jié)約金額

優(yōu)化要點3：做加法和減法

優(yōu)化要點4：功能調整對投資和收入的整體影響

案例2：某抽水蓄能項目

優(yōu)化要點1：方案估算與限額對比情況表

優(yōu)化要點2：優(yōu)化地下室造價

優(yōu)化要點3：外立面優(yōu)化

2.5.初步設計階段

2.5.1成本線：定總額、定分部

關鍵工作1.以商務策劃為前提

2.以限額切分為中心

3.以商務復核為手段

4.以合約規(guī)劃為重點

2.5.2設計線：定方案，定系統(tǒng)(結合案例）

關鍵工作1.設計概算是否滿足概算限額

2.大型設備選擇是否最優(yōu)

3.系統(tǒng)設置是否冗余

4.結構方案是否最經濟

2.5.3策劃及優(yōu)化要點(含建筑、結構，機電，暖通，園林，精裝幕墻等）

2.5.4建立完整界面體系：界面直接影響限額劃分的合理性（案例）

2.5.5風險分析應對及預留：

1.政策性風險

2.材料價格變化風險

3.設計規(guī)范更新風險

4.設計管理風險

5.標準變化的風險

2.5.6編制建設標準（含各專業(yè)）

案例1：某項目—概算限額與建設標準

案例2從最佳的用戶體驗出發(fā)

案例3：某項目系統(tǒng)比選及優(yōu)化（含暖通，機電，消防，結構等）

第四章 EPC工程總承包合同及分包風險識別與防范

1.合同及聯(lián)合體合同的起草注意點及案例分享；

2.合同策劃與重點條款的設置；

3合同核心風險識別與防范；

4.招標與投標、評標、中標后開工前主要工作及合同管理工作重點；

5.合同談判策略及風險關注要點；

6.發(fā)包、專業(yè)發(fā)包、分包階段合同風險識別防范；

.6.1.關于分包的管理思路

6.2.EPC合同實施階段履約風險和風險控制；

6.3.工程變更、索賠技巧與風險控制

合同實施典型案例分析。

第五章 EPC招采商務策劃

1 EPC項目招采合約常見問題

1.1項目上會出現多少個合同，每個合同包含什么具體內容？

1.2業(yè)主、總承包商、各分包商彼此之間有哪些交叉作業(yè)面、責任界面？

1.3每個合同的采購成本控制值是多少，如何將合同控制在目標成本范圍內？

1.4如何開展每個合同的采購工作，何時

開始，采取什么采購方式？

2針對以上問題應對策略(結合案例及模板）

2.1合約包的內容要合理

（1）合約包劃分原則：

減少管理鏈條

減少工作面的移交

 減少成本開支

標段劃分原則“

2.2合約包的界面要清晰（界面關注重點）

（1） 實體部位交接：如室內與室外工程、土建與鋼結構……

（2）專業(yè)工序交接：如粗裝修與精裝修、防水與保溫……

（3）項目收尾整改：收尾先后次序……

（4）工藝措施界面：公共資源的使用……

2.3合約商務聯(lián)動要充分

（1）在投標階段組織分包按初步合約內容進行報價，并復核

（2）提供無圖模式下的專業(yè)分包成本指標參考，確定各專業(yè)成本限額

（3）分析不同合約計價形式下的總包效益，提出合約模式建議

（4）結合項目審計結算條件，分析可認定的最大收入

2.4關鍵分包招采要前移

（1）設計的需要：設計院不具備部分專業(yè)設計能力，專業(yè)分包參與設計評審

（2）成本的需要：專業(yè)分包成本的測算大宗材料、大型設備參數提前鎖定，市場主流產品的引入

（3）報建的需要：借助分包商資源配合報批報建

（4）施工的需要：一次結構預留預埋,公共資源控制

3招采模式及優(yōu)劣分析（保證EPC項目利潤最大化）

3.1定額計價模式

3.2固定總價模式

3.3固定單價模式

3.4混合費率模式

招采相關資料模板分享（含合約規(guī)劃，合同拆分，招采計劃，分判原則，評價標準，考察關注，評估體系等）

第六章 EPC致勝的必由之路——進入全過程商務管理的新時代

1.EPC全過程精細化大商務管理的實施理念落地

2.EPC全過程商務管理的實施思路落地

3.EPC全過程商務管理的實施路徑落地

4.EPC全過程商務管理方法（企業(yè)層面）

5.EPC全過程商務管理方法（項目層面）

6.EPC全過程商務管理的開源實施落地

7.EPC全過程商務管理的節(jié)流實施落地

8.EPC全過程商務管理體系的構建落地

建企EPC商務管理戰(zhàn)略案例的分享

第七章 最新政策下當前EPC急需解決的問題與解答

1、團體標準不是強制性的，EPC計價規(guī)范的發(fā)布有什么現實意義？

2、業(yè)主提供的項目清單包括哪些內容？

3、工程總承包模式條件？

4、工程總承包計價的風險范圍？

5、對發(fā)包人提供的現場數據和參考數據的錯誤的責任分擔

6、發(fā)包人要求中錯誤的責任如何分擔？

7、措施項目發(fā)生變化是否可以調整合同價款？

8、設計優(yōu)化如何調整合同價款？

9、發(fā)包人未按合同約定支付進度款，承包人應該怎么辦？

10、關于材料、設備的更換？

分享：

從三起真實裁判案例，來了解EPC項目中常見法律風險及應對策略

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