管理革命——管理創(chuàng)新的方法與實踐

課程背景：

◆ Netflix為什么鼓勵員工隨心所欲地休假？

◆ 全球領(lǐng)先的信息技術(shù)公司Atos SE為什么禁止員工使用電子郵件?

◆ 傳奇的Zappos公司為何給每一位中途主動離職的員工提供獎金？

◆ 為何全食超市推行薪資透明化管理？

◆ 誰說招聘僅僅是HR的工作，為何谷歌推行全員參與招聘和面試？

全球頭部的奧羅爾羅伯茨大學商學院教授戴維-布爾庫什博士系統(tǒng)研究了世界范圍內(nèi)上千家告訴成長型企業(yè)，對上述問題做出了回答。

當工作的本質(zhì)從工業(yè)型轉(zhuǎn)變到知識型時，管理必須變革和創(chuàng)新。布爾庫什博士系統(tǒng)總結(jié)了知識經(jīng)濟時代的13項全新的管理法則，對管理創(chuàng)新給與的策略和方法。

同時課程主講導(dǎo)師又根據(jù)在Sonos九年及摩托羅拉12年的管理創(chuàng)新經(jīng)驗，對其進行和修正和補充,整理出系統(tǒng)化創(chuàng)新八股勢力，管理創(chuàng)新兩大挑戰(zhàn)， 管理創(chuàng)新的五項實踐，管理創(chuàng)新四個步驟，

此外針對管理及組織創(chuàng)新，參考國內(nèi)外互聯(lián)網(wǎng)公司（尤字節(jié)跳動，奈飛，谷歌）的成功經(jīng)驗，總結(jié)出管理及組織八大準則及方法。

企業(yè)家和管理者的核心使命既是創(chuàng)新。使眾人行，是領(lǐng)導(dǎo)力的核心。賦能團隊創(chuàng)新力，是創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)力的核心。如何將創(chuàng)新變成一種文化，一種制度，一種流程，一種習慣，是全員，全域創(chuàng)新的關(guān)鍵。創(chuàng)新將企業(yè)從紅海存量廝殺的泥潭中抽離出來，躍入共贏思維的藍海市場中，遨游。

最后，作為主講導(dǎo)師四門系統(tǒng)化創(chuàng)新本課程的一部分，為了保持系統(tǒng)性和一致性，課程也借鑒了創(chuàng)新咨詢領(lǐng)域經(jīng)典理論和工具，如德魯克《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》，《德勤德布林創(chuàng)新十型咨詢理論》，《TRIZ創(chuàng)新理論》，《哈佛商業(yè)評論》等，在創(chuàng)新的是各領(lǐng)域?qū)θ绾蜗到y(tǒng)化創(chuàng)新進行詳盡拆解和演練。

課程收益：

◆ 掌握系統(tǒng)化創(chuàng)新理論框架和主要派別及運用場景

◆ 管理創(chuàng)新的六項實踐，四個步驟。

◆ 掌握管理及組織創(chuàng)新八大準則及方法

◆ 運用相應(yīng)法則和創(chuàng)新模式模板展開創(chuàng)新討論，解決工作中實際問題的創(chuàng)新方案

◆ 解決企業(yè)創(chuàng)新落地問題，建立全員創(chuàng)新文化，助力業(yè)務(wù)增長

解決核心問題（誤區(qū)）：

創(chuàng)新只是產(chǎn)品或技術(shù)部門的事情——如何實現(xiàn)全領(lǐng)域創(chuàng)新

創(chuàng)新只是年輕人和天才的事情——如何實現(xiàn)全員創(chuàng)新

創(chuàng)新需要巨大的投入——如何實現(xiàn)微創(chuàng)新

創(chuàng)新是場運動——如何打造創(chuàng)新文化底座

創(chuàng)新很難落地——創(chuàng)新的落地法則，原型與測試

課程時長：2天，6小時/天

課程對象：

◆ 適用企業(yè)：適用于初步具備創(chuàng)新文化和傳統(tǒng)的組織，或已經(jīng)創(chuàng)新啟動的組織，需要一種，簡單規(guī)范全面的創(chuàng)新方法指引，提高創(chuàng)新效率，讓團隊意識到創(chuàng)新有規(guī)律可循，可以通過方法提高創(chuàng)新效率，保持創(chuàng)新成果。

◆ 適用人員：企業(yè)中曾管理者，業(yè)務(wù)骨干，尤其是服務(wù)部門，產(chǎn)品部門，運營部門，戰(zhàn)略合作部門，銷售部門負責人。

課程方式：分組學習+講師講解+案例分享+小組討論

課程特色：

● 講解、小組討論、沙盤演練或游戲相結(jié)合

● 理論、底層邏輯、實踐方法相結(jié)合

● 行業(yè)案例、企業(yè)內(nèi)部案例及解決方案相結(jié)合

● 主講導(dǎo)師豐富的企業(yè)管理前后臺經(jīng)驗與課程內(nèi)容相結(jié)合

課程大綱

導(dǎo)入：系統(tǒng)化創(chuàng)新概述

1. 創(chuàng)新五大誤區(qū)

2. 系統(tǒng)化創(chuàng)新八股勢力

案例1：小罐茶方艙醫(yī)院背后的創(chuàng)新策略

案例2：Sonos+蔚來汽車+QQ音樂生態(tài)創(chuàng)新

第一講：管理創(chuàng)新兩大挑戰(zhàn)

1. 管理制度過時了

2. 現(xiàn)代組織的困惑

案例1：奈飛人才裂度法則

案例2：被誤用的996

第二講：管理創(chuàng)新六項實踐

一、客戶第二

1. 納亞爾的客戶第二哲學：兩個文化，三個支撐

2. 支持者角色：認識一致的重要性

服務(wù)利潤鏈模型：

1）哈佛薩瑟團隊的發(fā)現(xiàn)

）休斯頓大學布朗團隊的發(fā)現(xiàn)

3）弗吉尼亞大學尼特米耶團隊的發(fā)現(xiàn)

3. 把管工放在第一位的方法

案例：以全食超市為例

1）強培訓(xùn)

2）強招聘

3）強授權(quán)

案例1：奈飛的超量一對一溝通

案例2：公司財報分享到基層

二、打破標準休假及差旅制度

1. 取消休假審批

2. 取消差旅審批

案例：投資博弈實驗

三、有償離職

1. 創(chuàng)建文化匹配

2. 糾正沉默成本謬誤

3. 借助認知失調(diào)

案例1：Zappos的客服傳奇

案例2：Zappos及Amazon的有償離職獎勵

四、另類績效考核

1. 績效考核的前世今生

2. 績效考核悖論

3. 取消績效考核，改為登記制度

案例1：Adobe的8萬小時

案例2：堪薩斯州立大學勃特森團隊的發(fā)現(xiàn)

五、用鉛筆描繪組織結(jié)構(gòu)圖

1. 組織結(jié)構(gòu)圖的起源

2. 組織網(wǎng)絡(luò)

案例1：EdenMcCallum咨詢的組織創(chuàng)新

案例2：百老匯的新發(fā)現(xiàn)

六、讓整個團隊參與招聘

1. 為何是團隊的任務(wù)

2. 團隊差別對待

案例1：全食超市的招聘模式

案例2：華爾街明星員工的跟蹤測試

案例3：谷歌的招聘模式

第三講：管理與組織創(chuàng)新四步驟

步驟一：提高人才密度

案例1：2001年裁人后新發(fā)現(xiàn)

1. 不和應(yīng)聘者談薪水，支付行業(yè)最高薪水

2. 持續(xù)招聘，果斷裁人

案例2：球隊文化VS軍隊文化VS家庭文化

步驟二：提高坦誠度

1. 鼓勵員工對上反饋

2. 4A1F原則

3. 權(quán)變原則

4. 反饋機構(gòu)化原則

案例：Sonos的slack變革

步驟三：松散耦合，認識一致

1. 模塊化與知情權(quán)

2. 敏捷與面向?qū)ο?/span>

案例：一對一溝通+粗線條年度規(guī)劃

步驟四：場景管理

案例1：字節(jié)跳動：context not control；分布式組織與CEO角色

案例2：Netflix：highly aligned and loosely coupled

第五講：管理創(chuàng)新及組織創(chuàng)新八大方法（以奈飛為例）

方法一：只招收成年人

1. 成年人渴望的獎勵就是成功

2. 每個人都渴望與高效者合作

案例：不要讓規(guī)章制度限制的高效者

方法二：讓每個人都理解公司業(yè)務(wù)

1. 培養(yǎng)基層員工高層視角

2. 保持溝通強節(jié)奏

3. 雙向溝通，注入業(yè)務(wù)好奇文化

4. 員工的無知是管理者的失職

5. 溝通要持續(xù)進行

案例：培訓(xùn)沖突管理還是業(yè)務(wù)？

方法三：絕對坦誠，才能獲得真正的高效反饋

1. 人前人后，嚴格言行一致

2. 亮出你的態(tài)度，創(chuàng)造公開批評的價值

3. 學會給出受歡迎的批評

4. 自上而下樹立坦誠榜樣

5. 為反饋提供結(jié)構(gòu)化機制

6. 坦誠成績，也要坦誠問題

案例：領(lǐng)導(dǎo)者坦誠錯誤在先？

方法四：只有事實才能捍衛(wèi)觀點

1. 堅持你的觀點，用事實為它辯護

2. 數(shù)據(jù)并不帶有觀點

3. 用數(shù)據(jù)對觀點進行檢驗

4. 辯論公開化

方法五：現(xiàn)在就開始組建你未來需要的團隊

1. 不要讓招聘變?yōu)閿?shù)字游戲

2. 不要期望今天的團隊會成為你明天的團隊

3. 員工的成長由自己負責與主導(dǎo)

案例：員工職業(yè)生涯發(fā)展計劃

方法六：員工與崗位不是匹配而是高度匹配

1. 人才保留不是團隊建設(shè)目標

2. 偉大的工作與福利無關(guān)

3. 不與面試者談薪酬

4. 用超高的人才密度吸引人才

案例：簡歷之外，更能看出匹配度

方法七：按員工帶來的價值付薪

1. 薪酬與績效評估脫鉤

2. 不要等員工要離開時再給他加薪

方法八：離開時，好好說再見

1. 每十場比賽就做評估

2. 取消績效評估計劃

3. 廢除績效提升計劃

案例：員工評估的一個算法