技術轉型管理精進之道

【課程背景】

當前，中國制造到中國創(chuàng)造轉型，對企業(yè)而言，研發(fā)管理越來越重要，研發(fā)管理人才的培養(yǎng)就越來越受到重視。常見的現(xiàn)象是，絕大部分企業(yè)，無論國企還是民企，或者外企，上市公司還是非上市公司，大企業(yè)還是中小企業(yè)，90%以上的研發(fā)管理人員是從技術能力比較強的骨干工程師提拔起來的，剛剛走上管理崗位的技術人員非常多的情況是角色轉換不適應，在走到管理崗位后，從能力技能上，心態(tài)心理上，出現(xiàn)以下種種困擾和困惑：

1.      重度技術導向，典型工程師思維，過度關注技術過程和技術細節(jié)，對產(chǎn)品市場成功，財務成功沒有概念。

2.      凡事親力親為，寧愿自己赤膊上陣，也不愿意培訓指導下屬，忙得焦頭爛額，實際結果卻是效率低下，績效糟糕。

3.      不知如何主導制訂團隊工作計劃，不知如何控制團隊工作計劃實施。

4.      不能抓住管理重點，而是成為救火隊員，被緊急事情糾纏得團團轉，無法按計劃有效開展工作。

5.      不知道如何分派工作，如何領導團隊，更不知道如何確保團隊不出差錯。

6.      不知道如何領導和激勵團隊，團隊要么一團和氣，要么一團死水，組織氛圍沒有合理的引導。

7.      不能把握親和力和威懾力的尺度，下屬要么輕慢懶散，要么戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，容易走極端。

8.      團隊績效不佳，不知如何進行績效管理。

9.      不懂指導和培養(yǎng)下屬，團隊成員能力無法提升。

10.    團隊不穩(wěn)定，成員流失大，團隊成員經(jīng)常招聘，經(jīng)常離職等等。

以上諸多問題，常常導致疲憊不堪，焦頭爛額，一籌莫展，束手無策，不能有效達成企業(yè)整體目標。

作為一位以前只對技術負責的資深技術專家，需要轉變?yōu)閷θ鞒特撠煹捻椖拷?jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理，或者是對某一專業(yè)領域負責的部門經(jīng)理，在這個轉變的過程中，如何培養(yǎng)全流程的系統(tǒng)認知？思想和行動上要實現(xiàn)哪些蛻變？要掌握哪些管理技能？如何培養(yǎng)自己的領導力？這些就是本課程探討的重點。

【適合對象】

1.      企業(yè)CEO/總經(jīng)理、研發(fā)總監(jiān)、研發(fā)經(jīng)理/項目經(jīng)理/技術經(jīng)理/產(chǎn)品經(jīng)理

2.      研發(fā)總經(jīng)理/副總、公司總工/技術總監(jiān)

3.      項目經(jīng)理/產(chǎn)品經(jīng)理

4.      轉型管理崗位的技術骨干

【課程預期收益】

1.      通過學習，學員能夠陳述從技術到管理的心理困惑及初步的解決方法。

2.      通過學習，學員能夠列舉從技術走向管理轉變的幾個關鍵要素。

3.      通過學習，通過授課現(xiàn)場演練，在課后進行復盤鞏固，學員能夠練習和應用從技術走向管理的五個好習慣（成果導向、綜觀全局、聚焦重點、發(fā)揮優(yōu)勢、集思廣益）。

4.      通過學習，通過授課現(xiàn)場演練，學員能夠初步應用四個核心管理技能（目標與計劃、組織與分派工作、控制與糾偏、領導與激勵）到對應的管理工作中。

5.      通過學習，通過授課現(xiàn)場演練，在課后進行復盤鞏固，學員能夠初步應用技術到管理的幾個轉變解決工作總的實際問題。

6.      通過學習，通過授課現(xiàn)場演練，學員能夠講述與領導溝通的方法技巧，并初步應用到管理工作中。

7.      通過學習，通過講師展示和解析的技術管理案例資料（流程、制度、模板、表格等），通過授課現(xiàn)場演練，在課后進行復盤鞏固，學員能夠制定技術到管理的行動計劃，初步應用到管理工作中。

【教學形式】

50%理論講授+30%現(xiàn)場練習+20%重難答疑

【課程時長】

兩天/12小時

【課程大綱】

模塊一、技術轉型管理組織驅動與自我認知

1       VUCA新形勢下，技術走向管理的源動力

2       管理人員的角色定位和素質模型

3       技術管理職位與通用管理有何不同？

4       素質模型：技術型管理者的角色認知與聚焦模塊

5       技術人員VS管理人員

6       角色轉換過程中常見的問題分析

1)         自我驅動到驅動他人

2)         原則性和靈活性的掌握

3)         由管事到管人事統(tǒng)管的轉變

4)         由發(fā)現(xiàn)問題到推動解決問題的轉變

7       角色轉換的進階之路（角色、態(tài)度、知識、技能）

8       管理技能的培養(yǎng)

9       個人魅力的打造（習慣、領導力、溝通能力）

10     團隊作戰(zhàn)：組織融合和團隊打造

11     研討演練：如果你是眾口難辨的張經(jīng)理該如何應對？

模塊二、技術轉型管理思想行為習慣的修煉

1       習慣的核心價值：播種習慣，收獲命運

2       習慣之一：成果導向

1)         過程和結果的關系

2)         成果導向對技術管理者的要求

3)         研討：技術管理者在具體工作中怎么做才算是成果導向？

4)         點評：技術整體資源管理方法論（保證技術資源整體投入產(chǎn)出比）

3       習慣之二：綜觀全局

1)         對技術各級管理者來說全局在哪里？

2)         綜觀全局的要求（理解自己在技術價值鏈中的位置和貢獻）

3)         建立技術團隊的創(chuàng)造性與規(guī)范性相結合的文化

4)         案例研討：管理者在何種情況下可以破例？

5)         案例研討：技術團隊提倡什么，反對什么？

6)         案例研討：游戲規(guī)則建立中的賞罰基本原則是什么？

4       習慣之三：聚焦重點

1)         技術管理人員忙碌卻無成效的原因剖析

2)         技術管理人員的工作分類和時間管理

3)         問題解答：誰都知道應當按四個象限安排工作順序可為什么我們總安排不好？

4)         討論：對技術管理者來說到底什么是重要的工作？領導交代的工作到底屬于哪個象限？

5)         案例：張經(jīng)理的工作如何聚焦重點

5       習慣之四：發(fā)揮優(yōu)勢

1)         不同的技術人員有什么優(yōu)勢

2)         是發(fā)揮優(yōu)勢還是克服弱點

3)         采用什么方法才能發(fā)揮不同技術人員的優(yōu)勢

6       習慣之五：集思廣益

1)         怎樣才能使技術團隊績效最大化

2)         技術團隊合作的5種方式

3)         因為差異（四個層次）所以要集思廣益

4)         差異會導致沖突嗎？差異與沖突的關系

5)         為什么技術人員與測試人員、QA會有沖突

6)         沖突的狀況與組織績效

7)         集思廣益經(jīng)常使用的方法論（腦力激蕩法、德爾菲、世界咖啡、共創(chuàng)空間）

模塊三、技術轉型管理需學會與領導溝通

1.      技術管理者自己溝通能力不強而領導又不懂技術怎么辦？

2.      為什么技術工作自己覺得開展的很好卻得不到老板或領導的認可？

3.      與領導溝通的重要性

4.      領導的溝通類型

5.      領導的溝通類型對溝通的影響

6.      高層領導喜歡的溝通方式

7.      與領導溝通的方式、方法與技巧

8.      與領導溝通謹慎換位思考

9.      匯報會上領導常問的問題

10.    為什么領導在會上總是不斷追著問？

11.    高層管理者對技術的溝通信息需求（開發(fā)狀況、資源狀況、管理優(yōu)化狀況）詳細介紹和模板演示

12.    要想成功從技術走向管理首先做個成功的下屬

13.    研討：如何做個成功的下屬？改進的三個要點

模塊四、技術轉型管理核心修煉之目標與計劃管理

1.      目標對我們的影響

2.      如何根據(jù)公司的戰(zhàn)略要求制定技術部門和技術項目的目標

3.      技術部門和項目的目標如何分解到個人

4.      如何幫助下屬制定工作目標

5.      目標的制定與下達（SMART化、愿景化、共享化、承諾化（PBC））

6.      技術項目的目標為什么不容易SMART

7.      開發(fā)管理中為什么要用模板，模板使用的3個藝術、為什么模板推行中總有困難

8.      技術工作計劃的PDCA循環(huán)

9.      技術流程與計劃的關系

10.    技術項目計劃制定的流程

11.    PERT、關鍵路徑和WBS

12.    為什么技術項目計劃不用PERT圖

13.    產(chǎn)品開發(fā)計劃如何分成四級（四級計劃的責任主體和制定時間點）

14.    演練：每個小組制定一個半年計劃提綱現(xiàn)場發(fā)表

模塊五、技術轉型管理核心修煉之組織與分派工作

1.      技術執(zhí)行力缺失的原因分析

2.      常見技術組織形式及優(yōu)缺點

3.      如何對技術工作進行分解

4.      給技術人員分派工作的原則

5.      給技術人員分派工作的步驟

6.      給技術人員分派工作中容易出現(xiàn)的問題

7.      技術溝通管理的內(nèi)容

8.      有效溝通的障礙/約哈里窗

9.      面對面溝通避免的小動作

10.    如何給其他部門分派技術工作

11.    技術管理人員在分派工作中容易存在的問題、原因和克服

12.    給技術技術人員創(chuàng)造愿景、描繪愿景，尤其是關于項目與團隊前途

13.    案例研討

1)      技術技術型團隊的成員常被迫承擔緊急的項目周期，該如何處理？

2)      給予技術技術人員的空間到底多大，犯什么樣的錯誤可以接受？

3)      任務下達后完成得不好但因為是碰到困難又怎么處理？

4)      一個人承擔多個項目遇到資源沖突怎么辦

5)      兩個領導意見不一致，怎么辦？

模塊六、技術轉型管理核心修煉之控制與糾偏

1.      技術工作為什么難以控制

2.      技術工作追蹤的步驟

3.      技術工作控制方法之一：會議（具體操作與模板）

4.      技術工作控制方法之二：報告機制（具體操作與模板）

5.      技術工作控制方法之三：審計（具體操作與模板）

6.      技術工作控制方法之四：合同書與任務書（具體操作與模板）

7.      技術工作控制方法之五：預警系統(tǒng)（具體操作與模板）

8.      技術工作控制方法之六：經(jīng)驗教訓總結（具體操作與模板）

9.      技術工作控制方法之七：測評（具體操作與模板）

10.    技術工作控制方法之八：非正規(guī)控制（具體操作與模板）

11.    技術工作如何度量、量化管理（有哪些量化指標、PCB）

12.    關于控制的誤區(qū)（疑人要用，用人要疑、甩手掌柜、與創(chuàng)新的矛盾）

模塊七、技術轉型管理核心修煉之領導與激勵

1.      職位權力和個人權力

2.      項目領導影響力構成

3.      視頻分享：自然性影響力，個人魅力的領導力

4.      案例研討：某公司研發(fā)部經(jīng)理的困惑

5.      溝通管理與約哈里窗口

6.      視頻分享：同理心，親切感達成溝通雙贏結果

7.      案例研討：研發(fā)如何管理加班問題？

8.      如何對研發(fā)項目成員進行激勵？項目團隊非物質激勵與物質激勵方法

9.      案例研討：張主管績效考評的苦惱

10.    技術定位和管理定位

11.    研發(fā)高績效團隊的四步:選、育、用、留

12.    視頻分享：優(yōu)秀的研發(fā)項目高手是怎樣的？

課程收尾：回顧和總結，技術轉型管理書單推薦，五三一行動計劃，Q&A