課程說明：

這是一個移動互聯(lián)網(wǎng)的時代，這是一個80后、90后甚至00后的時代。在全新的時代，商業(yè)模式被巔覆，管理模式隨之變化，但我們?nèi)岳@不過一個詞——執(zhí)行。組織執(zhí)行力建設(shè)要用全新的思想進行武裝。

過去，執(zhí)行力建設(shè)容易導(dǎo)向機械層面，強調(diào)堅決服從，強調(diào)沒有任何借口；

互聯(lián)網(wǎng)時代，強調(diào)創(chuàng)新，強調(diào)個性，強調(diào)以人為本，必須要用頭腦執(zhí)行，快樂執(zhí)行、創(chuàng)意執(zhí)行。

因為，工作不僅是謀生手段，還是生命的一部分，10年執(zhí)行力的研究與實踐，結(jié)合互聯(lián)網(wǎng)思維，全新的視角，全新的執(zhí)行力。幫助員工把工作里面快樂釋放出來，創(chuàng)造地執(zhí)行；幫助管理者搭好高效的執(zhí)行平臺，輕松地執(zhí)行。

課程大綱：

引言：1、企業(yè)如何在激烈的環(huán)境中立于不敗之地？

2、互聯(lián)網(wǎng)時代管理之變；

2 案例：海爾的人單合一雙贏模式。

第一章 解讀執(zhí)行力問題

1. 何謂真正的執(zhí)行？

2. 執(zhí)行力為什么很重要？

3. 全員執(zhí)行的三把標(biāo)尺；

4. 誰來執(zhí)行？誰是執(zhí)行者？

2 案例：某公司李總定義“執(zhí)行年”的舉措

2 案例：柯達之死，小米崛起究竟是戰(zhàn)略問題，還是執(zhí)行問題？

第二章 互聯(lián)網(wǎng)時代管理思維的轉(zhuǎn)變

1. 成為互聯(lián)式的企業(yè)，結(jié)構(gòu)必須變；

2. 工業(yè)時代的管理付出了慘重代價；

3. 互聯(lián)網(wǎng)思維下領(lǐng)導(dǎo)者的七個挑戰(zhàn)；

4. 贏取挑戰(zhàn)的四個轉(zhuǎn)變；

5. 互聯(lián)網(wǎng)思維下領(lǐng)導(dǎo)者的四個特質(zhì)。

2 案例：90后員工的管理問題

2 案例：有一種領(lǐng)導(dǎo)，叫“元芳，你怎么看？”

第三章 互聯(lián)網(wǎng)時代執(zhí)行思維的轉(zhuǎn)變

1. 多強調(diào)員工智慧，少強調(diào)員工服從；

——不只是用員工的手腳，而是員工的頭腦

2. 多強調(diào)“人”本身，少強調(diào)“事”本身；

——工作不僅是一種謀生手段，還是生活的重要部分

3. 多強調(diào)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，少強調(diào)員工責(zé)任；

——員工的“借口”是領(lǐng)導(dǎo)研究的主題

4. 多強調(diào)團隊機制，少強調(diào)員工心態(tài)；

——越是缺乏制度與流程的公司，越強調(diào)心態(tài)問題

5. 多強調(diào)個人利益，少強調(diào)公司利益。

——滿足個人利益的同時，滿足公司的利益

6. 多強調(diào)員工優(yōu)勢，少強調(diào)員工劣勢；

——在人才問題上，木匠思維比木桶原理更管用

2 案例：小米和華為公司核心競爭力研究

2 討論：重點關(guān)注優(yōu)秀員工還是落后員工？

第四章 組織執(zhí)行力缺失的原因

1. 上層戰(zhàn)略，下層執(zhí)行——角色不當(dāng)；

2. 用人不疑，疑人不用——用人不當(dāng)；

3. 制度缺失、流程模糊——標(biāo)準(zhǔn)不當(dāng)；

4. 學(xué)謀略多，學(xué)規(guī)則少——育人不當(dāng)；

5. 變來變?nèi)?，朝令夕?/span>——計劃不當(dāng)；

6. 熟人環(huán)境，制度變形——制度不當(dāng)；

7. 己身不正、缺乏表率——律己不當(dāng)；

8. 缺乏督導(dǎo)、文化乏力——領(lǐng)導(dǎo)不當(dāng)。

2 案例：聯(lián)想柳傳志是如何構(gòu)建執(zhí)行力？

2 視頻：看海爾張瑞敏如何塑造執(zhí)行力。

第五章 執(zhí)行力建設(shè)四個核心要素

結(jié)果導(dǎo)向：用“結(jié)果”說話

1) 講結(jié)果：界定正確的結(jié)果，非一味強調(diào)步驟；

2) 講因果：消除機械式執(zhí)行、共創(chuàng)智慧式執(zhí)行；

3) 講后果：強化組織的利益與個人得失的影響。

2 案例：做了=執(zhí)行了嗎？

2 工具：“請給我結(jié)果”和“九段秘書”的測試

責(zé)任邏輯：1%的問題100%的責(zé)任人

1) 僵化制：責(zé)任一旦到人，絕不講道理；

2) 防倒授：別讓“猴子”跳回你的背上；

3) 首問制：鎖定第一責(zé)任人，防找借口；

4) 復(fù)命制：完成后規(guī)定時間內(nèi)及時回復(fù)。

2 案例：華為的責(zé)任理念：僵化、優(yōu)化、固化

2 演練：如何接受下屬的請示并鎖定責(zé)任？

溝通到位：說對話，辦對事

1) 是否明確→問清楚、說明白、寫下來；

2) 是否到位→編碼、解碼、反饋；

3) 是否情緒→先處理心情，再處理事情；

4) 是否有效→說對方想聽的，聽對方想說的。

2 案例：夫妻對話與上下屬的溝通問題

2 演練：情景模擬與現(xiàn)場練習(xí)

2 工具：5W2H

用戶至上：價值由用戶定義

1) 用戶思維與接力棒原理；

2) 讓用戶訂貨；

3) 從用戶處發(fā)現(xiàn)商機；

4) 三給法則：給時間、給空間、給態(tài)度。

2 案例：職場上晉升的三道法門；

2 案例：職場中的“恩恩怨怨”。

第六章 執(zhí)行力之獨孤9劍

1. 專注思維：盯準(zhǔn)一只野兔——鎖定重點；

2. 簡約思維：大道至簡——簡約即美；

3. 冠軍思維：做自己擅長的——能量聚焦；

4. 極致思維：只做第一、不做第二；

5. 迭代思維：小處著眼，微創(chuàng)新——快速迭代；

6. 裸奔思維：無退路=出路——破釜沉舟；

7. 效能思維：做重要不緊急——防患于未燃；

8. 效率思維：現(xiàn)在是“現(xiàn)金”——重在當(dāng)下；

9. 精力思維：身體“蓄水池”——養(yǎng)精蓄銳。

2 案例討論：某經(jīng)理人的一天（如何計劃與執(zhí)行）

2 工具：四項限法、德魯克回饋分析法、六點優(yōu)先工作制

鏈接：執(zhí)行24字方針

1. 執(zhí)行前：決心第一、成敗第二;

2. 執(zhí)行中：速度第一、完美第二;

3. 執(zhí)行后：結(jié)果第一、理由第二。

2 案例：海爾的“速度致勝”與惠普的“先開槍、再瞄準(zhǔn)”

第七章 領(lǐng)導(dǎo)者的七項基本行為

1. 全面深入了解企業(yè)和員工；

2. 實事求是；

3. 設(shè)定明確的目標(biāo)并排出優(yōu)先順序；

4. 持續(xù)跟進，直至達成目標(biāo)；

5. 賞罰分明，重獎業(yè)績優(yōu)秀人員；

6. 通過教練輔導(dǎo)提高下屬能力；

7. 了解自己、展現(xiàn)出勇敢、決斷、務(wù)實的性格。

2 視頻案例或趣味PK活動

2 工具：SMART原則、豐田的“五個為什么”和“三現(xiàn)主義”

第八章 執(zhí)行力三個核心流程

人員流程：用對的人

1) 人員流程比戰(zhàn)略、運營流程更重要；

2) 人員流程的四個基石；

3) 人員流程的三大理念；

4) 提供完善的人才培養(yǎng)機制。

案例：美國蓋普洛公司的人才調(diào)查報告

案例：太平洋建設(shè)集團嚴(yán)介和如何用人

戰(zhàn)略流程：做對的事

1) 將人員與運營相結(jié)合；

2) 戰(zhàn)略評估與爭論。

2 案例：三國孫權(quán)如何決策“赤壁之戰(zhàn)”？

2 工具：SWOT分析法、PEST分析、五力競爭模型

運營流程：把事做對

1) 在戰(zhàn)略與人員間建立聯(lián)系；

2) 制定一份符合實際的預(yù)算；

3) 假定戰(zhàn)略不易執(zhí)行怎么辦。

2 案例：諸葛亮與馬謖如何能守住街亭？

2 工具：PDCA、甘特圖、魚骨圖的應(yīng)用。

第九章 如何構(gòu)建執(zhí)行型文化？

1. 第五級經(jīng)理人推動

2. 文化落地三步曲：慎提理念、多建載體、重推案例；

3. 執(zhí)行文化的8個關(guān)鍵詞

4. 制度執(zhí)行“三化”：流程化、查核化、獎懲化；

5. 執(zhí)行文化之熱爐定律。

2 視頻案例：從《亮劍》看執(zhí)行文化的建設(shè)；

2 行動方案：531學(xué)習(xí)行動計劃。