新形勢下的業(yè)財融合管理策略

課程背景：

隨著我國市場經(jīng)濟的高速發(fā)展和市場環(huán)境的快速變化，傳統(tǒng)的財務會計已經(jīng)不能滿足時代發(fā)展的需要了。

為解決目前出現(xiàn)的種種問題，建立行之有效的業(yè)財融合模式則是必經(jīng)之路。業(yè)財融合模式將克服傳統(tǒng)財務會計業(yè)務與財務相分離的缺點，而財務共享背景下的業(yè)財融合則會在將企業(yè)的業(yè)務與財務進行深度融合。在高效科學的管理信息系統(tǒng)的支持之下，企業(yè)內(nèi)部之間的交流壁壘將會進一步被擊破，消除企業(yè)內(nèi)部業(yè)務和財務的信息交流障礙，進而促進企業(yè)經(jīng)營管理效率，降低經(jīng)營風險，為企業(yè)帶來更多的發(fā)展機遇。

課程收益：

1、新視角：業(yè)財融合是老生常談，用全新視角能感受到新的層次

2、心溝通：業(yè)財溝通需要有基礎，會方法

3、業(yè)務為出發(fā)點：業(yè)財融合的關鍵銷售環(huán)節(jié)感受企業(yè)對財務職能的需求

4、風險貫穿始終：業(yè)財融合需要懂企業(yè)風險管理

課程時間：2天，6小時/天

課程對象：財務管理人員/非財務管理人員

課程方式：理論講解+案例解析+練習+工具應用

課程大綱

導入：

一、財務工作的五大痛點

1. 不清楚老板對財務職能的需求，非常困惑

2. 業(yè)財融合、高屋建瓴，喊了很多年，究竟什么是業(yè)財融合

3. 財務人員怎樣才能快速熟悉業(yè)務，提升商業(yè)敏銳度

4. 從財務的角度能從銷售數(shù)據(jù)中深挖到什么？

5. 財務人員為什么不懂企業(yè)風險，自身轉型難，企業(yè)轉型難？

二、解決問題的思路和框架

1. 企業(yè)需求思路：財務人員滿足企業(yè)對財務職能需求

2. 財務人員發(fā)展：從“賬房先生”向“企業(yè)軍師”，甚至企業(yè)領頭人轉型

3. 業(yè)財融合實質(zhì)：梳理企業(yè)整體業(yè)務流程，每一個結點不藏污納垢

第一講：業(yè)財融合是企業(yè)得“財”的開始

一、道：業(yè)財融合看財務管理的局限性

1. 財務固有的四大思維局限

1）財務重短期

2）財務追求效率最大化

3）財務向后看

4）財務偏向平穩(wěn)

案例：飯桌上的笑話：冰桶的故事

案例：鋼板粗加工企業(yè)老板的慘痛教訓

2. 財務可行性分析的四大優(yōu)劣勢

1）重項目，輕遠期

2）重投資回收期，輕過程管理

3）重利潤，輕商業(yè)模式

4）重現(xiàn)金，輕運營周轉效率管理

3. 財務管理之預算管理兩強兩弱

1）強編制

2）強分析

3）弱綜合性

4）弱人性化

4. 成本管理兩長兩短

1）長單位成本管理

2）長生產(chǎn)成本歸集

3）短材料性價比

4）短設備使用效率

二、法：業(yè)財融合是提高組織效率的基石

1. 業(yè)財融合的三個維度

1）系統(tǒng)化思維

2）經(jīng)營分析體系

3）行業(yè)敏銳度

2. 提高組織效率三大方面

1）效益管理

2）效率管理

3）風險管理

三、術：業(yè)財融合需要有效工具的支撐（內(nèi)外三“懂”）

1. 懂經(jīng)濟五元素

2. 懂行業(yè)兩常識

3. 懂流程/制度

案例：王興及其創(chuàng)業(yè)團隊，商業(yè)元素滲透的魅力

案例：美團外賣搶三四線下沉市場，懂行業(yè)常識的重要性

案例：美團流程/制度圖示

第二講：業(yè)財融合關鍵環(huán)節(jié)（銷售環(huán)節(jié)）融合

一、業(yè)財困惑

1. 雞同鴨講：溝通不暢

圖表：業(yè)務語言VS財務語言

2. 思維混亂：數(shù)據(jù)說話

柱狀圖：銷售收入VS銷售業(yè)績

二、銷售數(shù)據(jù)分析流程

圖示展示：管理需求-指標體系-數(shù)據(jù)庫-數(shù)據(jù)列表/報告/分析-數(shù)據(jù)呈現(xiàn)

——“六個W/兩個H”數(shù)據(jù)分析流程

三、銷售數(shù)據(jù)分析

1. 餅狀圖：銷售數(shù)據(jù)分析四點分析拆解

1）整體銷售

2）產(chǎn)品線

3）區(qū)域布局

4）價格體系

案例：亞馬遜價格實質(zhì)解讀

2. 表格呈現(xiàn)：點線面看銷售指標分類和指標內(nèi)容

案例：seveneleven便利店的銷售特色

案例：醫(yī)藥行業(yè)銷售分析

表格一：區(qū)域銷售/客戶/產(chǎn)品占比對比/銷售量下降對比

——分析銷售下降原因

表格二：純銷售額同比增長前（后）五大區(qū)分析

——純銷售額

——同比銷售額對比

表格三：同比增長前（后）五大區(qū)的產(chǎn)品品種銷售額不同分析

——分析銷售增加減少的原因，看投入產(chǎn)出比，倒推人員/管理/預算問題，不同維度分析

第三講：業(yè)財融合下的風險管理

一、企業(yè)風險管理

1. 企業(yè)七大風險管理掠影

1）投資管理風險

2）經(jīng)濟合同風險

3）產(chǎn)品市場風險

4）存貨風險

5）資金管理

6）擔保風險

7）債務風險

案例：恒大暴雷分析

2. 《coso風險管理整合框架》8大框架

1）內(nèi)部環(huán)境

2）目標設定

3）事項識別

4）風險評估

5）風險應對

6）控制活動

7）信息與溝通

8）監(jiān)控

案例：清潔環(huán)境政策對企業(yè)影響，提前安排

二、“某情”下風險管理回顧

1. 企業(yè)在“某情”下的3類風險點

1）企業(yè)3大生存危機

2）資金鏈斷裂風險

公式：貨幣資金＞付現(xiàn)成本*3，則企業(yè)尚屬于安全狀態(tài)

3）轉型or承繼，前狼后虎狀態(tài)

抓關鍵業(yè)務，逐漸以參股方式拓展業(yè)務層級

2. 突發(fā)事件情況下的四大策略

1）要政策

2）換思路

3）緩資金

4）尋曲線

3. 類似事件推廣

三、流動性風險7大管理策略

1. 加快促銷存貨——資產(chǎn)

案例：恒大

2. 提高銀行貸款額度——借錢

3. 出售核心資產(chǎn)——資產(chǎn)

4. 降低非剛性支出——支出

5. 推遲投資——投資

6. 延遲支付貨款——支出

7. 延遲歸還借款——借錢

附：財務分析動態(tài)圖工具