企業(yè)突破：新產(chǎn)業(yè)培育和孵化

課程背景：

隨著技術(shù)快速更新和需求變化，很多企業(yè)在經(jīng)歷一定的發(fā)展階段后會面臨發(fā)展天花板問題，需要尋找新業(yè)務(wù)增長點，選擇產(chǎn)業(yè)多元化，培育新產(chǎn)業(yè)。新產(chǎn)業(yè)意味著將要進入相對陌生的領(lǐng)域，通常會面臨以下風險：

※ 技術(shù)風險：技術(shù)的不確定性和創(chuàng)新風險性※ 市場風險：市場接受度不高※ 資金風險：初期投資大，回收期長※ 政策風險：政策的不確定性帶來風險。※ 人才風險：缺乏人才儲備※ 產(chǎn)業(yè)鏈配套風險：上下游產(chǎn)業(yè)鏈配套不完整導致高成本

因此，公司需要評估并選擇合適的產(chǎn)業(yè)方向和培育方式，有效控制新產(chǎn)業(yè)培育過程中的風險，使新產(chǎn)業(yè)快速成立為未來的新增長點，實現(xiàn)企業(yè)持續(xù)增長。

陳老師曾擔任多個新產(chǎn)業(yè)公司的CEO、COO，主導和參與培育多個新產(chǎn)業(yè)，有多個公司創(chuàng)建、并購、整合的實戰(zhàn)經(jīng)驗，對計劃拓展新產(chǎn)業(yè)、并購、整合項目、組建新產(chǎn)業(yè)團隊，開展新項目建設(shè)，規(guī)避投資金和運作風險的公司而言，有非常實用的指導價值。

課程收益：

● 學會新產(chǎn)業(yè)篩選方法、工具，確保新產(chǎn)業(yè)成長速度和成功概率，降低新產(chǎn)業(yè)投資風險● 規(guī)劃新產(chǎn)業(yè)發(fā)展節(jié)拍，把握合適的時機、領(lǐng)域切入新產(chǎn)業(yè)● 掌握新產(chǎn)業(yè)進入的3鐘方式，合理選擇，協(xié)同發(fā)揮優(yōu)勢● 掌握新產(chǎn)業(yè)運作團隊建立的方法，為進入的新產(chǎn)業(yè)提供人才支持● 學會新產(chǎn)業(yè)拓展與運作的步驟，為進入的新產(chǎn)業(yè)提供業(yè)務(wù)和系統(tǒng)支持

● 評估新產(chǎn)業(yè)風險管控，對產(chǎn)業(yè)運作進行及時調(diào)整，確保新產(chǎn)業(yè)有序增長，風險可控

課程時間：2天，6小時/天

課程對象：公司董事長、總裁、總經(jīng)理、副總經(jīng)理、CFO、COO等高層管理人員

課程方式：講授系統(tǒng)及方法，結(jié)合實戰(zhàn)案例分析和討論。

課程模型：

課程大綱

第一講：產(chǎn)業(yè)擴張戰(zhàn)略

案例：某外資汽車零部件集團在中國的業(yè)務(wù)擴張

1. 企業(yè)現(xiàn)狀自評——對組織的發(fā)展階段、行業(yè)地位進行評估

1）產(chǎn)業(yè)擴張的必要性——是否已經(jīng)達到有效規(guī)?；蚪咏旎ò?/span>

2）產(chǎn)業(yè)擴張的可行性——是否具備擴張的條件和能力

2. 組織資源、能力自評——已經(jīng)擁有哪些核心資源和能力

——選擇產(chǎn)業(yè)擴張戰(zhàn)略的組織，需要依托原有產(chǎn)業(yè)完成組織能力發(fā)育，在達到一定成熟度的基礎(chǔ)上，為進入新的產(chǎn)業(yè)提供人才、業(yè)務(wù)和系統(tǒng)支持。

第二講：機會選擇

案例：某上市公司產(chǎn)業(yè)擴張成功案例

一、機會尋源

1. 行業(yè)分析2. 新產(chǎn)業(yè)3. 新技術(shù)跟蹤二、機會篩選

1. 標桿企業(yè)研究2. 關(guān)鍵成功要素識別三、介入時機——選擇合適的進入時機

1. 產(chǎn)業(yè)培育期：市場培育期2. 產(chǎn)業(yè)高速增長期：機會期3. 產(chǎn)業(yè)平臺期：獲利期4. 產(chǎn)業(yè)衰退期：規(guī)模期四、相關(guān)多元化與非相關(guān)多元化

1. 縱向延伸：產(chǎn)業(yè)鏈縱向一體化戰(zhàn)略，產(chǎn)業(yè)協(xié)同效應(yīng)2. 跨界合作：技術(shù)與資源嫁接以強化核心產(chǎn)業(yè)競爭力3. 模向擴張：全球化布局，建立全球化布局和銷售網(wǎng)絡(luò)——把握合適的時機、領(lǐng)域切入新產(chǎn)業(yè)，以確保新產(chǎn)業(yè)成長速度和成功概率，降低新產(chǎn)業(yè)投資風險。新產(chǎn)業(yè)投資不是投機行為，而是戰(zhàn)略行為，長期的戰(zhàn)略儲備、核心能力的培育和科學決策是新產(chǎn)業(yè)培育和成功孵化的基礎(chǔ)。

第三講：新產(chǎn)業(yè)進入（3大方式）

案例：某照明企業(yè)并購案

方式一、并購（6個步驟）

第一步：制定并購方案：確定目標，定好節(jié)拍

第二步：發(fā)出并購意向書：掌握時機，踩好時間點

第三步：核查資料與盡調(diào)：

1）內(nèi)外部信息收集與分析

2）品牌與渠道資源

3）業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)

4）客戶結(jié)構(gòu)

5）供應(yīng)商信息

6）關(guān)鍵人才信息

7）重要資產(chǎn)及真實性

8）技術(shù)價值

9）產(chǎn)業(yè)政策與地方政策

第四步：談判

第五步：簽訂并購合同

第六步：并購整合

1）整合風險評估與應(yīng)對

2）管理體系整合

3）團隊整合

4）市場與客戶整合

5）財務(wù)整合

6）信息系統(tǒng)整合

7）制造/交付系統(tǒng)整合

8）技術(shù)整合

方式二、參股/控股方式（3種選擇）

案例：某上醫(yī)療器械公司組合方案

1. 投資參股/控投——資本合作

2. 技術(shù)（含管理）參股/控投——技術(shù)合作

3. 資源參股/控投——資源合作

方式三、自建（2個考慮）

案例：某高端家電公司嘉興基地投資項目

1. 項目周期與成本

2. 學習周期與成本

——通過并購、控股的方式進入新產(chǎn)業(yè)，是進軍新產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的最有效手段之一，它可以快速獲得關(guān)鍵資源，縮短學習成長周期，實現(xiàn)快速擴張。同樣，并購、控股也存在其固有的風險，包括并購、控股對象是否合適，能否順利、有效整合并購、控股對象，能否將協(xié)同優(yōu)勢發(fā)揮出來都至關(guān)重要。

第四講：新產(chǎn)業(yè)運營

案例：某家電企業(yè)新產(chǎn)業(yè)（TO產(chǎn)業(yè)）運營、某上市公司醫(yī)療器械（IVD）產(chǎn)業(yè)運營、某醫(yī)療器械公司（新產(chǎn)業(yè)）運作案、某家電企業(yè)集團新產(chǎn)業(yè)運作案

一、新產(chǎn)業(yè)長成規(guī)律——合理預(yù)期

二、運作團隊組建

1. 組織設(shè)計與運行：提布局，提前磨合

2. 團隊搭建：提前儲備，內(nèi)培外引

3. 團隊融合：尊重規(guī)律，尊重傳統(tǒng)

4. 組織動蕩期與風險管控

三、搭建運營體系

1. 產(chǎn)品與技術(shù)體系

2. 營銷體系：創(chuàng)新模式，打破行業(yè)規(guī)則

3. 供應(yīng)鏈體系

4. 制造與交付體系

四、拓展市場

1. 用戶測試——找準痛點，準確切入

2. 市場測試——積極防錯，打好第一槍

3. 市場投放——精心策劃

4. 打造標桿客戶或區(qū)域市場——樹立標桿，做好示范，建立信心

五、產(chǎn)品布局

1. 導入產(chǎn)品選擇——快速學習和成長

2. 產(chǎn)品線拓展延伸——搶先占據(jù)市場，阻擊新進入者

3. 打造優(yōu)勢產(chǎn)品——打造現(xiàn)金流利潤或產(chǎn)品

4. 產(chǎn)品創(chuàng)新與儲備——產(chǎn)品創(chuàng)新與迭代，保持產(chǎn)品優(yōu)勢

——在原有的產(chǎn)業(yè)平臺、環(huán)境中培育、孵化新產(chǎn)業(yè)會面臨適應(yīng)性沖突，新產(chǎn)業(yè)有區(qū)別于老產(chǎn)業(yè)的特殊需求，與原有的運營管理體系可能會限制或影響到新產(chǎn)業(yè)的運作效率，產(chǎn)生諸多的限制，需要在有效控制風險、促進新產(chǎn)業(yè)快速成長兩者之間做到平衡和兼顧。

第五講：管控風險

案例：浙江某數(shù)字多媒體企業(yè)新產(chǎn)業(yè)擴張、某家電企業(yè)集團洗衣機產(chǎn)業(yè)擴張

一、風險管理模型（FMEA）

1. 風險因子識別與評估1）技術(shù)風險：技術(shù)的不確定性和研發(fā)的高風險性2）市場風險：市場接受度不高3）資金風險：初期投資大，回收期長4）政策風險：政策的不確定性帶來風險。5）人才風險：缺乏人才儲備6）產(chǎn)業(yè)鏈配套風險：上下游產(chǎn)業(yè)鏈配套不完整導致高成本2. 風險防范措施1）風險分類和量化2）制定風險應(yīng)對策略：規(guī)避、減少、轉(zhuǎn)移、接受3）監(jiān)控和報告風險：持續(xù)監(jiān)控，定期報告4）控制和緩解措施：應(yīng)急計劃、內(nèi)部控制5）審計和審查：定期審計，揭示風險二、階段評估1. 建立評估組織1）確定風險管理目標和范圍2）組建風險評估團隊：多功能小組模式3）定義角色和職責2. 規(guī)范評估過程1）制定風險評估流程2）選擇工具和方法：風險矩陣、SWOT分析、故障分析、壓力測試3）實施風險評估 4）溝通和報告：向管理層和利益相關(guān)者報告3. 制定應(yīng)對策略1）確定風險優(yōu)先級2）選擇風險應(yīng)對策略3）制定具體應(yīng)對措施4）制定應(yīng)急計劃5）分配資源6）溝通和培訓7）監(jiān)控和更新4.總結(jié)與固化經(jīng)驗——新產(chǎn)業(yè)擴張本身自帶風險，事前做好風險識別和防范是核心，需要在運作過程中進行階段性評估，對產(chǎn)業(yè)運作進行及時調(diào)整，確保新產(chǎn)業(yè)有序增長，風險可控。