管理者角色認(rèn)知與定位

課程背景：

作為優(yōu)秀的管理者，首先要認(rèn)知角色，明確定位，才能在崗位上創(chuàng)造佳績(jī)。管理者決定了企業(yè)的各項(xiàng)戰(zhàn)略舉措落地的效果，決定了企業(yè)的業(yè)績(jī)水準(zhǔn)，決定了團(tuán)隊(duì)成員的狀態(tài)。管理者在組織中發(fā)揮承上啟下的作用，VUCA時(shí)代下，需系統(tǒng)提升管理人員的認(rèn)知與定位，這是新時(shí)代管理面臨的首要挑戰(zhàn)。通過(guò)本課程訓(xùn)練，將為您的團(tuán)隊(duì)更新認(rèn)知，明確角色，從五個(gè)維度十種角色來(lái)系統(tǒng)闡述課程的核心價(jià)值觀和實(shí)用內(nèi)容，實(shí)現(xiàn)組織管理者能力的系統(tǒng)升級(jí)。

    《管理者角色認(rèn)知與定位》課程是管理領(lǐng)域中的經(jīng)典，也是每個(gè)注重管理的企業(yè)從業(yè)者必不可少的學(xué)習(xí)內(nèi)容， 本課程結(jié)合中國(guó)企業(yè)管理發(fā)展階段與實(shí)際情況，創(chuàng)造性的提煉出“對(duì)自己、對(duì)上級(jí)、對(duì)下屬、對(duì)同級(jí)、對(duì)客戶”的五維管理角色模型，并在課堂上用建構(gòu)主義結(jié)合場(chǎng)景輸出內(nèi)容，用實(shí)戰(zhàn)演練的方式，學(xué)習(xí)系列管理工具與方法，引入企業(yè)實(shí)際案例，教授學(xué)員如何處理管理中的常見問(wèn)題。經(jīng)過(guò)短時(shí)間的學(xué)習(xí)，即可讓管理者找到自己準(zhǔn)確的位置，學(xué)會(huì)一套行之有效的管理原則、方法與工具。

課程收益：

● 強(qiáng)化管理者的角色認(rèn)知與定位，提升使命感

● 增強(qiáng)對(duì)上、下、平級(jí)、客戶、自己的管理力

● 找到整合各方資源的方法與能力，達(dá)成目標(biāo)

● 制定管理者工作計(jì)劃，實(shí)現(xiàn)有效決策提效率

● 強(qiáng)化溝通協(xié)調(diào)能力，推倒部門墻帶來(lái)的障礙

● 學(xué)會(huì)調(diào)動(dòng)員工的積極性，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)共創(chuàng)價(jià)值

● 明晰授權(quán)、激勵(lì)、培育、控制方法自如運(yùn)用

課程時(shí)間：2天，6小時(shí)/天

課程對(duì)象：企業(yè)高、中、基層管理人員

課程方式：理論講授+視頻教學(xué)+游戲互動(dòng)+角色扮演+案例研討

課程風(fēng)格：

源于實(shí)戰(zhàn)：課程內(nèi)容來(lái)源企業(yè)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，課程注重實(shí)戰(zhàn)、實(shí)用、實(shí)效

幽默風(fēng)趣：課程氛圍非常好，擅長(zhǎng)用互動(dòng)、故事、案例點(diǎn)燃培訓(xùn)現(xiàn)場(chǎng)

邏輯性強(qiáng)：系統(tǒng)架構(gòu)強(qiáng)，課程的邏輯性能夠緊緊抓住每個(gè)聽眾的思維

價(jià)值度高：課程內(nèi)容經(jīng)過(guò)市場(chǎng)實(shí)戰(zhàn)打磨，講解的工具均能夠有效運(yùn)用

方法論新：建構(gòu)主義+刻意練習(xí)+五星教學(xué)+行動(dòng)學(xué)習(xí)+問(wèn)題改善工坊

課程大綱

課程簡(jiǎn)述：通過(guò)理清管理者角色認(rèn)知與定位，以此促進(jìn)管理者能力提升，找準(zhǔn)自己的位置

培訓(xùn)規(guī)則：兩天培訓(xùn)以“游戲+視頻+案例+理論+實(shí)操+演練“的方式開展，確保從學(xué)到習(xí)開場(chǎng)游戲：誰(shuí)是第一（讓大家在相互融合熟悉的過(guò)程中，看到管理對(duì)取得好名次的重要性）

團(tuán)隊(duì)建設(shè)：組名，組長(zhǎng)，組徽，組訓(xùn) （采取加減分機(jī)制，組與組PK競(jìng)爭(zhēng)）

第一篇：認(rèn)知篇

1. 培訓(xùn)的本質(zhì)是讓改變發(fā)生：改變管理意識(shí)與能力

2. 能力的升級(jí)：源于管理場(chǎng)景中你的大腦操作系統(tǒng)的升級(jí)

第一講：角色認(rèn)知與定位—對(duì)自我篇：成事者+修煉者

一、認(rèn)知管理——管理中的認(rèn)知思維遮蔽性

1. 不敢管：內(nèi)心對(duì)管理有恐懼

1）面子觀念

2）管理年限短，部門內(nèi)有人資歷老

2. 不愿管：自身對(duì)管理的動(dòng)能不足

1）不愿意教，麻煩，不如自己做快

2）不想得罪人

3. 不會(huì)管：沒(méi)有系統(tǒng)掌握管理的方法

1）技術(shù)崗位轉(zhuǎn)型，業(yè)務(wù)思維重

2）缺乏系統(tǒng)學(xué)習(xí)

案例：一個(gè)管理者不敢管，導(dǎo)致員工犯大錯(cuò)進(jìn)監(jiān)獄

二、角色陷阱

1. 土皇帝：占山為王、小山頭主義嚴(yán)重

2. 傳聲筒：上傳下達(dá)中不會(huì)翻譯指令和要求

3. 甩手掌柜：不務(wù)實(shí)，憑感覺做管理

4. 民意代表：不能站在高一級(jí)的角度看待管理問(wèn)題

三、自我管理定位：高、處、不、勝、寒

1. 高格局：提升管理格局

2. 處明白：理清五個(gè)維度

3. 不諉過(guò)：?jiǎn)T工無(wú)業(yè)績(jī)是干部之過(guò)

4. 勝史績(jī)：超出歷史業(yè)績(jī)

5. 寒作樂(lè)：享受孤獨(dú)，承受煎熬

第三講：角色認(rèn)知與定位—對(duì)上級(jí)篇：執(zhí)行者+輔佐者

一、建立執(zhí)行思維

視頻：領(lǐng)導(dǎo)出差青島執(zhí)行購(gòu)票指令的結(jié)果對(duì)比

二、掌握?qǐng)?zhí)行公式

1. 個(gè)人成功=想法*執(zhí)行

2. 企業(yè)成功=戰(zhàn)略*執(zhí)行

3. 執(zhí)行力度=（執(zhí)行意識(shí)+執(zhí)行能力）/執(zhí)行障礙

三、輔佐領(lǐng)導(dǎo)解決問(wèn)題，創(chuàng)造佳績(jī)

1. 指令理解力

案例：同樣的會(huì)議內(nèi)容，不一樣的理解和行動(dòng)

2. 問(wèn)題解決力：TOC瓶頸限制理論說(shuō)

案例：為何現(xiàn)代社會(huì)找男女朋友越來(lái)越難了

1）發(fā)現(xiàn)問(wèn)題：洞察改善問(wèn)題點(diǎn)

2）分析問(wèn)題：理性分析問(wèn)題點(diǎn)

3）解決問(wèn)題：推進(jìn)問(wèn)題創(chuàng)佳績(jī)

3. 資源協(xié)調(diào)力：善于調(diào)動(dòng)資源執(zhí)行力不會(huì)太差

第四講：角色認(rèn)知與定位—對(duì)同級(jí)篇：協(xié)調(diào)者+支持者

一、平級(jí)間溝通的四要素

1. 明確目標(biāo)

2. 營(yíng)造氛圍

3. 交換意見

4. 達(dá)成共識(shí)

二、部門墻的類型

三、五不放過(guò)分析會(huì)

1. 事故原因未明確不放過(guò)

2. 責(zé)任者未明確不放過(guò)

3. 解決措施未落實(shí)不放過(guò)

4. 應(yīng)受教育未受教育者不放過(guò)

5. 流程未完善和拉通不放過(guò)

練習(xí)：情景演練五不放過(guò)分析會(huì)

四、有效處理平級(jí)沖突的核心

第五講：角色認(rèn)知與定位—對(duì)下屬篇：結(jié)群者+教練者

一、構(gòu)建組織信任

1. 信任的人品要素

2. 信任的能力要素

3. 信任的層次

4. 重新建立信任

二、合理分配任務(wù)

1.任務(wù)分配的六步驟

視頻學(xué)習(xí)：如何給下屬分配工作

實(shí)操練習(xí)：一對(duì)一練習(xí)給下屬分配工作

2. 5W1H在分配任務(wù)中的具體使用

3. 任務(wù)的檢查與跟蹤

三、激發(fā)團(tuán)隊(duì)活力

1. 目標(biāo)激勵(lì)

2. 授權(quán)激勵(lì)

3. 激勵(lì)方式與方法

第六講：角色認(rèn)知與定位——對(duì)客戶篇：價(jià)值者+服務(wù)者

一、客戶服務(wù)的四度理論：相識(shí)、相知、相愛、相戀

二、明確價(jià)值創(chuàng)造

1. 挖掘客戶真實(shí)需求

2. 整合資源制定價(jià)值措施

三、建立原則，維護(hù)組織利益

四、理利力的對(duì)外溝通模式

1. 挖掘客戶真實(shí)需求

2. 整合資源制定價(jià)值措施

3. 瞄準(zhǔn)運(yùn)用提效，刻意練習(xí)