行動學(xué)習(xí)催化師訓(xùn)練課程

行動學(xué)習(xí)催化師訓(xùn)練課程

——基于組織績效提升全新的學(xué)習(xí)應(yīng)用模式

培訓(xùn)如何落地？

如何證實培訓(xùn)創(chuàng)造價值？

有什么方法讓學(xué)習(xí)更有效？

這是每一位培訓(xùn)管理者的困惑，也是當(dāng)前培訓(xùn)面臨的世界級難題，而早在1965年，英國瑞文斯（Reg Revans）就已經(jīng)給出了答案。

課程說明

當(dāng)前企業(yè)培訓(xùn)存在的問題

傳統(tǒng)的培訓(xùn)模式是基于假設(shè)組織中對成員的能力與組織發(fā)展的需求出現(xiàn)了不平衡，或者是基于組織對發(fā)展未來愿景的規(guī)劃，現(xiàn)實中組織成員的能力與需求的不平衡而提出的一種學(xué)習(xí)方式。同時，傳統(tǒng)培訓(xùn)無法改變的局面是培訓(xùn)的單向溝通，按照既定的思路開展培訓(xùn)，無法真正匹配學(xué)員的能力要求和真實需求。這些方式都是基于假設(shè)組織成員的能力不足而提出的“學(xué)習(xí)好之后再做”。傳統(tǒng)的培訓(xùn)存在四大問題：

 面對以上問題，企業(yè)管理者、培訓(xùn)經(jīng)理也一直在思考，如何消除培訓(xùn)存在的問題，讓培訓(xùn)真正創(chuàng)造價值。圍繞學(xué)習(xí)的落地和價值提升，結(jié)合組織、學(xué)習(xí)、員工三大匹配要素分析，國內(nèi)外的專家通過多年的研究發(fā)現(xiàn)，當(dāng)前的學(xué)習(xí)效果不顯著，培訓(xùn)不落地等問題出現(xiàn)，主要是因為傳統(tǒng)的學(xué)習(xí)有三大疑障：

解決的方式

在美國，全球領(lǐng)導(dǎo)力教父沃倫.本尼斯將行動學(xué)習(xí)視為最有影響力的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展方式。英國管理大師查理斯.漢迪深以英國人發(fā)明了行動學(xué)習(xí)為傲，并以行動學(xué)習(xí)的理念為基礎(chǔ)，向英國政府提交了培養(yǎng)人才的國家戰(zhàn)略，取得了顯著的效果。

行動學(xué)習(xí)進入中國，在提升業(yè)績、發(fā)展人才、推動戰(zhàn)略落地、學(xué)習(xí)型組織建設(shè)等方面，都發(fā)揮了巨大作用，已成為全面組織發(fā)展的系統(tǒng)解決方案。目前，行動學(xué)習(xí)在中國的實踐和理論研究，已走在世界的前列。

為什么行動學(xué)習(xí)能產(chǎn)生如此大的影響，創(chuàng)造巨大的價值呢？行動學(xué)習(xí)的立足點是基于績效改善、組織發(fā)展等企業(yè)實際存在的難題，發(fā)揮內(nèi)部團隊才是問題主人的根本轉(zhuǎn)變，通過質(zhì)疑和反思實現(xiàn)學(xué)習(xí)和發(fā)展的學(xué)習(xí)模式，從而推動組織的發(fā)展、績效的實現(xiàn)。

新的學(xué)習(xí)模式

相對于傳統(tǒng)培訓(xùn)來說，傳統(tǒng)培訓(xùn)側(cè)重在“學(xué)”，而行動學(xué)習(xí)側(cè)重在“做中學(xué)”，通過解決實際問題實現(xiàn)學(xué)員的學(xué)習(xí)與發(fā)展，其核心是在催化師的引導(dǎo)下，設(shè)計過程引導(dǎo)體系，通過系統(tǒng)的質(zhì)疑與反思，達成個人和組織認(rèn)知水平、行為模式和心智模式的根本轉(zhuǎn)變。

核心內(nèi)容

1、行動學(xué)習(xí)基本理論和假設(shè)

2、行動學(xué)習(xí)的本質(zhì)MBP模型的分析和應(yīng)用

3、行動學(xué)習(xí)三大經(jīng)典研討方法的學(xué)習(xí)與應(yīng)用

4、行動學(xué)習(xí)過程管理工具“問題解決五步法”的學(xué)習(xí)與應(yīng)用

學(xué)習(xí)獲益

個人獲益

1、 系統(tǒng)描述行動學(xué)習(xí)與傳統(tǒng)培訓(xùn)的本質(zhì)區(qū)別；

2、 全面形成對行動學(xué)習(xí)的理論探究，闡述行動學(xué)習(xí)的理論依據(jù)；

3、 理解并應(yīng)用行動學(xué)習(xí)研討方法“團隊列名法”；

4、 理解并應(yīng)用行動學(xué)習(xí)研討方法“團隊共創(chuàng)法”；

5、 闡述行動學(xué)習(xí)過程工具“問題解決五步法”的系統(tǒng)框架和結(jié)構(gòu)邏輯。

組織獲益

1、引入新的推動績效實現(xiàn)的學(xué)習(xí)模式，解決組織發(fā)展中的問題，提升組織解決問題的能力，提升組織與團隊的競爭力；

2、為通過行動學(xué)習(xí)催化師的訓(xùn)練，為企業(yè)培養(yǎng)優(yōu)秀的催化師團隊，通過催化師啟動行動學(xué)習(xí)，營造企業(yè)內(nèi)部“做中學(xué)”良好氛圍，實現(xiàn)學(xué)習(xí)落地；

3、通過將學(xué)習(xí)落地的理念與行動，將培訓(xùn)做到落地，為企業(yè)節(jié)約學(xué)習(xí)成本，提升學(xué)習(xí)價值，真正做到開源節(jié)流。

基本信息

培訓(xùn)對象：各部門負(fù)責(zé)人（生產(chǎn)、研發(fā)、質(zhì)量、物流、市場及部分項目經(jīng)理）

培訓(xùn)學(xué)時：6小時/天，共計4天

實施方式：行動學(xué)習(xí)、互動研討、視頻、案例等

建議人數(shù)：25-35人以內(nèi)為佳

課程大綱

第一講：行動之源——行動學(xué)習(xí)理論與框架的搭建

1、我們是如何解決問題

1.1企業(yè)研討的現(xiàn)狀

1.2換一個方式來思考問題

1.3制定我們的研討規(guī)則  

1.4新的體驗之旅

1.5體驗的分享和反思

視頻：用未來應(yīng)對現(xiàn)在

案例：傳統(tǒng)團隊解決問題的弊端

應(yīng)用：一二三四法則

2、新型學(xué)習(xí)模式——行動學(xué)習(xí)之源

2.1傳統(tǒng)培訓(xùn)的價值傳遞路徑

2.2傳統(tǒng)培訓(xùn)的價值傳遞硬傷

2.3智慧逆轉(zhuǎn)，基于問題解決的新價值路徑

2.4行動學(xué)習(xí)的價值鏈和概念鏈

2.5實用主義理解的教育理論

2.6庫伯的經(jīng)驗學(xué)習(xí)圈

2.7組織行為學(xué)的“用擁”理論

2.8人本主義的學(xué)習(xí)假設(shè)

案例：個體和組織心智系統(tǒng)圖

視頻：方凳的心智模式轉(zhuǎn)換之旅

案例：井岡山“山大王”的生存之道

案例：個體的成長歷程

案例：男性和女性的婚姻心理變異

3、行動學(xué)習(xí)的構(gòu)成六大要素

3.1懸而未決的難題

3.2互助學(xué)習(xí)的小組

3.3催化師的引導(dǎo)

3.4質(zhì)疑與反思的過程

3.5行動中驗證和鞏固成果

3.6范式轉(zhuǎn)換

案例：高速公路的范式轉(zhuǎn)換及應(yīng)用

案例：范式轉(zhuǎn)換在工作中的應(yīng)用

案例：可樂罐用來做裝飾

4、行動學(xué)習(xí)的學(xué)習(xí)團隊六類角色

4.1學(xué)習(xí)發(fā)起人

4.2學(xué)習(xí)召集人

4.3行動學(xué)習(xí)催化師

4.4學(xué)習(xí)組長

4.5學(xué)習(xí)小組成員

4.6專業(yè)支撐的理論專家

案例：催化師的角色定位

解決方案的催化團隊

第二講：行動之能——催化師四大核心能力訓(xùn)練

1、行動學(xué)習(xí)認(rèn)知四步驟

1.1 溝通者想明白

1.2溝通者說明白

1.3接收者聽明白

1.4接收者能理解

案例：廣告商的類比策略

案例：培訓(xùn)師的遷移法則

2、催化師的核心技能之一“觀察”技能

2.1人際溝通大餅

2.2肢體語言的寓意和催化師的對策

2.3群體行為出現(xiàn)不良癥狀的應(yīng)對策略

2.4訓(xùn)練和提升催化師的觀察技能

訓(xùn)練：催化師觀察技能訓(xùn)練

3、催化師的核心技能之二“傾聽”技能

3.1傾聽的四個層次

3.2傾聽的六大要求

3.3同理心傾聽的策略和方法

3.4訓(xùn)練和提升催化師的傾聽能力

訓(xùn)練：催化師傾聽技能訓(xùn)練

4、催化師的核心技能之三“提問”技能

4.1提問在催化中的四大價值

4.2催化師提問的五種模式

4.3問題的應(yīng)用策略

4.4問題的應(yīng)用情景訓(xùn)練

5、催化師的核心技能之四“中立”技能

4.1催化的過程要求

4.2通過提建議來保持中立

4.3通過提問題來保持中立

4.4通過戴帽子來保持中立

第三講：行動之法——三大行動學(xué)習(xí)經(jīng)典研討方法的應(yīng)用

1、行動學(xué)習(xí)的研討方法和工具

1.1行動學(xué)習(xí)研討方法“團隊列名法”

1.2行動學(xué)習(xí)的ORID

1.3思維導(dǎo)圖在行動學(xué)習(xí)中的應(yīng)用

1.4六頂思考帽在行動學(xué)習(xí)中的應(yīng)用

案例：四步操作ORID

2、體驗行動學(xué)習(xí)研討方法“團隊列名法”

2.1團隊共列名法的著眼點

2.2團隊列名法的實施六大步驟

2.3團隊列名法的體驗

2.4團隊列名法的“形容”感受

3、體驗行動學(xué)習(xí)研討方法“團隊共創(chuàng)法”

3.1團隊共創(chuàng)法的來源

3.2團隊共創(chuàng)法的實施六大步驟

3.3團隊共創(chuàng)法的選題

3.4團隊共創(chuàng)法的應(yīng)用

3.5團隊共創(chuàng)法的應(yīng)用分享

4、六頂思考帽在行動學(xué)習(xí)研討中的應(yīng)用

4.1六頂思考帽的代表的含義和應(yīng)用的要求

4.2六頂思考帽單帽應(yīng)用的案例體驗

4.3混合式的六頂思考帽的應(yīng)用策略

4.4六頂思考帽在行動學(xué)習(xí)中的應(yīng)用

第四講：行動之果——行動學(xué)習(xí)項目的體驗、設(shè)計與應(yīng)用

1、行動學(xué)習(xí)項目設(shè)計的三大步驟

3.1行動學(xué)習(xí)選題與準(zhǔn)備    

3.2行動學(xué)習(xí)研討與應(yīng)用

3.3行動學(xué)習(xí)項目總結(jié)與固化分享

2、問題解決五步法行動學(xué)習(xí)項目操作思路

第一步：現(xiàn)狀描述、問題定義

第二步：形式評估、目標(biāo)確定

第三步：系統(tǒng)分析、要因洞悉

第四步：創(chuàng)新思維、科學(xué)求解

第五步：縱覽全局、精明決策

應(yīng)用：水平思考法和垂直思考法

練習(xí)：目標(biāo)的SMART原則

3、行動學(xué)習(xí)的質(zhì)疑反思體系

5.1對問題的質(zhì)疑反思

5.2對原因的質(zhì)疑反思

5.3對目標(biāo)的質(zhì)疑反思

啟示錄：行動學(xué)習(xí)應(yīng)用的高速通道