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工程項目管理實戰(zhàn)

主講老師: 張佩星 張佩星

主講師資:張佩星

課時安排: 10天/6小時一天
學習費用: 面議
課程預約: 隋老師 (微信同號)
課程簡介: 全面介紹世界領先的項目管理行業(yè)體系,推介當今業(yè)界領袖的成功業(yè)務流程和最佳實踐,傳授經由實戰(zhàn)沉淀而得的項目管理實用方法。
內訓課程分類: 綜合管理 | 人力資源 | 市場營銷 | 財務稅務 | 基層管理 | 中層管理 | 領導力 | 管理溝通 | 薪酬績效 | 企業(yè)文化 | 團隊管理 | 行政辦公 | 公司治理 | 股權激勵 | 生產管理 | 采購物流 | 項目管理 | 安全管理 | 質量管理 | 員工管理 | 班組管理 | 職業(yè)技能 | 互聯網+ | 新媒體 | TTT培訓 | 禮儀服務 | 商務談判 | 演講培訓 | 宏觀經濟 | 趨勢發(fā)展 | 金融資本 | 商業(yè)模式 | 戰(zhàn)略運營 | 法律風險 | 沙盤模擬 | 國企改革 | 鄉(xiāng)村振興 | 黨建培訓 | 保險培訓 | 銀行培訓 | 電信領域 | 房地產 | 國學智慧 | 心理學 | 情緒管理 | 時間管理 | 目標管理 | 客戶管理 | 店長培訓 | 新能源 | 數字化轉型 | 工業(yè)4.0 | 電力行業(yè) |
更新時間: 2023-04-24 08:51

課程目標:

全面介紹世界領先的項目管理行業(yè)體系,推介當今業(yè)界領袖的成功業(yè)務流程和最佳實踐,傳授經由實戰(zhàn)沉淀而得的項目管理實用方法、工具、模板及技巧,循序講授如何進行有效的項目立項、計劃、執(zhí)行、控制和收尾活動,精細講解如何進行項目的目標設定、項目任務范圍界定和工作細分、工期計劃的編制、項目進度控制及節(jié)點掌控、項目預算造價及成本控制、項目資源配置和人員管理、項目風險識別和風險防范、項目質量控制和安全管理、項目溝通和利益關系人管理、項目采購與招投標、項目合同管理和供應商管理,并探討工程項目承包模式、項目可行性研究、項目現場施工管理、項目變更管理、索賠管理、項目人員考核、項目領導力和執(zhí)行力、項目工作協調和沖突解決等專題,點撥PMP和IPMP資質認證的核心技巧,引導企業(yè)將先進的項目管理方法運用到手頭的工作和各項管理活動中去。

課程收益:

通過案例貫穿、實戰(zhàn)模擬、情景互動式的強化集訓,提高個人或組織的工程建設項目管理技能和運作層次,幫助企業(yè)建立一種適合自身發(fā)展的、先進的工程項目管理體系,推進企業(yè)在工程建設方面的規(guī)劃決策、市場應變、項目實施、資源配置、客戶管理、常規(guī)工作等多方面的能力強化和效率提升,使企業(yè)盡早跨入世界領先或行業(yè)領先的工程建設企業(yè)之列。

課程長度、人數限定及反饋評分:

10天,計10*6=60小時。上課時間:9:00-12:00, 13:30-16:30。

本課程采用情景式、互動型教學方式,為保證學習效果,限人數不超過30人。

課程反饋評分方法:去掉每個調查題的最高分和最低分各1個,然后匯總。

課程特色及設施要求

財富百強企業(yè)的圓桌型情景式課程,哈佛教學方式的經典引進,世界頂級公司職業(yè)經理人的言傳身教。課程包括方法講授、案例研討、技巧點評、工具輔導、開放式討論、參與式練習等。

本課程采用獨特的“實戰(zhàn)案例+現場考核”式訓練方法,須采用專用的培訓道具和案例分享物品,請培訓組織單位做好預算(580元)。同時,講臺必須是1.3米高度的站立式講臺,桌椅必須分小組排布。

參考書目:

《項目經理魔鬼能力訓練》, 張佩星,北京大學出版社。

《最新國際認證PMP入門必備》, 張佩星,上海文化出版社。

全球版《商戰(zhàn)名家張佩星管理叢書》,香港聯合電子出版公司。

 

課程大綱詳細內容

 

 工程項目概述——項目的發(fā)展和瓶頸

地區(qū)經濟、企業(yè)戰(zhàn)略和建設項目

工程建設項目的新特征

工程規(guī)模、行業(yè)價值、戰(zhàn)略效益

專業(yè)分布和市場分布

國際通行的項目承包方式

DBB:設計-招標-建造模式

設計、施工總承包

EPC總承包交鑰匙工程

BOT及其變種

PPP模式

一帶一路上的項目機會及項目特點

厘清對于項目的含糊認識

大型工程項目面臨的4個挑戰(zhàn)

建設項目與生產運營的不同

復雜大項目:項目集管理思路

多項目取舍:項目組合管理思路

大型工程建設項目的瓶頸在哪里

來自市場、政府、環(huán)境的三重壓力

業(yè)主或客戶日益增長的定制需求

當技術不再萬能

跨專業(yè)、跨行業(yè)、跨國界帶來的難題

完善體系,成為國際一流的建設項目企業(yè)

案例研討

ü 歐美建設工程現狀

ü CEO下決心要向項目公司轉型

ü 業(yè)主同BOT承包商的微妙矛盾

ü 老美擱淺,中國出手:南亞EPC工程

互動實踐

ü 從三個方向找項目

ü Bridge實景項目演練

 

 工程項目的立項、計劃、實施、控制和收結:整合管理流程和最佳實踐案例

項目管理管什么、不管什么?

國際領先的項目管理標桿流程

PMI五大過程組和九大技能領域

專項工作:范圍、進度、成本、質量

專項工作:風險、人員、溝通、采購

整體管理與各專項工作的交叉

做項目不能頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳

啟動項目:良好開端是成功的一半

制定項目目標

利用項目章程分清責權利

識別干系人

管理層重視與授權到位

如何制定項目計劃

計劃包含哪些要素

一切源自WBS

天不怕地不怕就怕遺漏

計劃與變化

項目實施的關鍵——執(zhí)行力

項目實施的工作重點

執(zhí)行到位:既要硬技能又要軟技能

個人靠工具,團隊靠流程

不能令行禁止,再好的流程也沒用

強有力的項目控制

項目控制的關鍵任務

項目平衡三角形

變更是控制的最大難題

四種變更情景

兩步控制技巧

成功的項目收結

收尾工作從哪一天開始

要想順利驗收就得講究策略

成敗原因總結和項目評估

雙贏收尾,知識傳承

在項目的不同生命周期從容周旋

案例研討

ü 建設項目立項,從猶豫到重視

ü 迷宮般的巴黎地鐵

ü 中國人骨子里重視計劃嗎

ü 競爭對手居然比我們快了兩個月

ü 方案我有三個,出牌不按常理

ü 德國人在一線現場和二線辦公室的時間

互動實踐

ü 制定工程建設項目的整體計劃書

ü 臨近竣工,客戶卻提出重大變更

 

 項目需求管理和任務控制:業(yè)主需求分析、工程范圍設計、任務分解、變更控制

最令項目經理頭疼的問題是什么?

世界級難題:客戶或政府為什么老是在變

業(yè)主需求收集和分析的方法和工具

問卷與訪談

閉門造車與群策群力

引導式需求研討會

親和圖和標桿法

Delphi技術

全生命周期的工程項目設計步驟

可研設計

初步設計

施工圖深化設計

不懂WBS = 不懂項目管理

讓所有工作沒有漏項

讓項目各方無法扯皮

工程范圍設計

模糊的設想

工作的基準

容易混淆的除外

任務的交付件

WBS工具對項目任務進行精準分解

從第二層劃分模塊

底層工作包的設計:5個要素

任務可控性:7層次+80小時原則

驗收標準:放在哪里最有效

項目工作范圍變更的控制技巧

看清范圍蔓延的危害在哪里

懂得什么該做,更懂得什么不該做

如何使客戶心甘情愿為你簽字

讓業(yè)主、承包商、監(jiān)理相互默契的秘訣

案例研討

ü 高手設計的不是客戶想要的

ü 誰敢承接鳥巢工程

ü 你什么時候把WBS交給我?

ü 工程專家用工作分解結構破解技術故障難題

ü WBS讓下包服你

互動實踐

ü 為自己的項目開發(fā)一個實用的WBS

ü 從第二層為項目任務分類

 

 項目施工組織和進度控制:工期和資源計劃、關鍵路徑、節(jié)點控制、進程掌控

世界上能按時完成的項目百分比是多少

確定項目任務依賴關系

PERT技術估算工期

6 Sigma方法優(yōu)化工期

用網絡圖技術開發(fā)項目進度

前導圖

箭線圖

條件圖

開發(fā)前導圖的秘訣詳解

正推法

反推法

定位關鍵路徑

在關鍵路徑上如何重點安排資源

如何減少非關鍵路徑松動時間

施工組織和現場管理

施工方法和技術措施的貫徹

人員、成本、質量、風險的均衡考慮

MS Project形成報表、溝通進展

現場管理的要點問題

項目節(jié)點控制技巧

關鍵節(jié)點的設置

關鍵節(jié)點的把控

項目進程跟蹤和變更控制

并發(fā)工程、快速跟蹤與趕工

如何應對來自市場或管理層的壓力

多項目資源沖突和資源平衡技巧

要不要提前

難點攻克秘訣:當計劃不如變化……

案例研討

ü 當領導提出不可能的竣工日期

ü MS-Project能起多大作用?

ü 韋爾奇在費城召集GE項目大會

ü 開工很久了,項目經理居然沒到場

ü 意大利供貨商說可以提前

ü 就是不開通

ü 南北高架快速道路的進度悖論

互動實踐

ü 編制工程項目進度計劃

ü 開發(fā)前導圖,抓住關鍵路徑

 

 項目財務與成本控制:項目預算、工程造價、成本控制、工程財稅管理

工程財務管理

項目投資分析與財務決策

如何利用融資

項目概算與項目預算有什么不同

從三大報表診斷工程健康狀況

建設項目不同階段的估算精度

粗量級

預算級

精確級

建設項目常用估算方法

類推比較和最佳猜測

供應商投標法

專家判斷和Delphi技術

工程造價的內容和步驟

建設工程費

安裝工程費

設備及工器具購置費

與土地、建設、生產相關的費用

預備費

建設期利息

項目流動資金

不實估算防范技巧

重視工時費率,考核成本績效

Duration

Availability

Utilization

項目跟蹤和控制的有力工具——掙值法

計劃價值PV

實現價值EV

實際開銷AC

階段結算與竣工決算

建設項目成本控制技巧

如何預留應急儲備金

D2P還是D2C

按成本斜率壓縮工期

防止邊際效益遞減

定期財務審查和趨勢分析

成本驅動

工程稅務管理

項目不同階段的涉稅種類

征收與繳納管理

合理避稅成立嗎?

案例研討

ü 建設指揮部大樓搬遷項目的估算失誤

ü 工程造價為什么過高

ü 大師級高手的不可預見費用預留

ü 樓地面的工程量清單造價

ü 基于工時成本的項目考評體系

ü 火星探測器的工程項目D2C成本控制

ü 法人需小心

互動實踐

ü 制定工程建設項目預算

ü Delphi方法和掙值控制演練

 

 項目人力資源管理:團隊組建、人員管理、績效考核和組織級項目管理

工程項目人力資源管理的四個重點

用人要有計劃

人員取之有道

團隊共同發(fā)展

考核推動績效

職業(yè)項目經理的素質要求

目的明確,自覺主動

敬業(yè)愛崗,誠實負責

擁抱新的管理觀念,掌握新的管理技術

善于領導、溝通和激勵

工程項目的班子組建和工作分配

基于WBS的崗位分析

項目經理的角色和職責

項目成員的配置和職責

RAM工具分配項目任務

公司級別項目管理能力的系統(tǒng)提升

OPM3:組織級項目管理成熟度

項目管理辦公室PMO的作用

管理高層在項目中該做哪些事

不同組織機制下的項目開展和資源安排

采用合適的管理機制,使項目績效倍增

職能型架構:發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢

矩陣型架構:資源重用,靈活生存

項目型架構:圍繞市場,重點攻關

項目團隊發(fā)展的四個階段

形成

振蕩

規(guī)范

高產

團隊成熟水平及其對應的領導方式

巧妙運用虛擬項目團隊

制定團隊章程,有效管理項目成員

項目人員的績效考核

工時與費率

結算和獎勵

如何提升項目領導力和執(zhí)行力

工程項目環(huán)境下PM地位的特殊性

讓權力和權威施展得恰到好處

6種棘手人員的管控技巧

發(fā)揮你的影響力,凸顯你的價值

案例研討

ü 工程經理和業(yè)務經理的沖突及其化解

ü 海歸與本土:崗位配置混亂的結果

ü 從書呆子到工作狂

ü PBC:財富百強企業(yè)項目人員的績效考核

ü 資深項目經理為何離職

ü IBM的立體矩陣結構和PM的職業(yè)道路

ü 世界最佳項目經理是誰

互動實踐

ü RAM分配項目任務

ü 方塊拼接

 

 工程項目風險管理:可行性決策、風險評估、防范措施和風險控制

工程項目風險:是威脅,也是機會

風險三要素

可行性研究和項目決策

項目組合選擇和優(yōu)先級

機會發(fā)掘和威脅規(guī)避

多標準評分矩陣

最敏感的問題在哪里:龍卷風工具

決策樹和決策心理

從初步可研到詳細可研

人的風險態(tài)度對項目效用的影響

工程項目風險觸發(fā)器

如何識別工程項目風險

已知風險和未知風險

內部風險和外部風險

技術風險因子和管理風險因素

投機風險與純粹風險

二次風險和駐留風險

風險的定性分析與定量分析

概率和影響矩陣

EMV技術和Pareto排序

風險等級的劃分技巧

五大風險應對和防范策略

規(guī)避

容忍

解緩

轉移

意外儲備

風險的連續(xù)監(jiān)控

內部風險控制:SCQHT

外部風險防范:SPMP

三大主風險的防控:時間、成本、人員

安全風險防范

風險日志:動態(tài)風險控制

用風險管理告別危機管理

案例研討

ü DCS:風險等級為9的知名重點項目

ü 墨菲在產品測試中發(fā)現的潛在風險

ü 豆腐渣工程的風險心理

ü 看上去很美

ü 一根電纜擊倒20人

ü 項目管理業(yè)界老大的風險管控體系

互動實踐

ü 決策樹助你準確選擇建設項目

ü 賭一把

ü 為自己的項目識別風險、開發(fā)防范措施

 

 工程項目質量管理和安全控制:消除缺陷、改進質量、過程控制和現場安全

項目質量:滿足還是超過?

工程項目需要哪種質量?

魅力質量

線性質量

理所當然質量

工程質量的過程控制

如何制定項目質量計劃

靠預防還是靠檢查?

質量缺陷,責任在上還是在下

QA是朋友還是敵人?

質量是有代價的,也可以是免費的

預防成本和評估成本

缺陷成本和測試成本

驗收中的質量問題處置技巧

工程項目質量控制的工具

20-80原則

魚翅圖

準時化和零庫存

標桿管理

七點原則

利用質量管理提升建設項目的成功率

連續(xù)改進

6 Sigma管理

TQC全面質量管理

工程安全事故分類和處理

安全第一就安全了嗎?

項目安全控制的手段和措施

工程項目的5S現場管理

案例研討

ü 工程豆腐渣,彩虹不是橋

ü 我倒,我真的倒了

ü 隧道工程的滲水事件

ü 老外監(jiān)理:不排隊,別想進現場!

ü 一把火燒斷大廈4根鋼筋柱

ü 一個正在使用中的世界頂尖5級QA體系

互動實踐

ü 用因果圖對項目質量問題開刀

ü 紅豆實驗

 

 工程項目溝通管理:人際溝通、工作協調、項目審查與干系人管理

溝通好壞決定項目成敗

掌握項目環(huán)境下的溝通方式

正式溝通與非正式溝通

上行、平行、下行溝通

單向溝通與雙向溝通

項目經理在溝通中的角色定位

項目溝通要先制定計劃

理順匯報關系

發(fā)布項目信息要講究策略

倡導及時、坦誠的信息流通

整肅溝通中的10種不良習慣

項目審查技巧

自查和互查

重點關注哪幾個關鍵績效指標

泛泛詢問vs深度質詢

進展報告工具:從50-500-100

項目端到端審計

如何檢查下屬的工作

如何應對上級的審查

如何向客戶匯報

項目干系人管理

項目各方干系人識別

工具:利益和關系矩陣

與干系人共同解決問題

跨部門工作協調和沖突解決

Johari窗口工具:沖突根源分析

項目不同階段沖突強度比較

5種沖突管控對策

與棘手部門、麻煩人士的溝通技巧

積極傾聽:復述和改述

有效表達:對事不對人

恰當反饋:正反和修正

換位思考:同理心妙用

項目會議管理技巧

如何使議程緊湊

如何讓演講更有吸引力

如何說服旁人

如何避免問題扯皮

如何讓會議紀要發(fā)揮最大效力

跨國項目和跨文化項目的溝通

案例分析

ü 我的投訴和前者一樣

ü 海外EPC項目的沖突協調

ü 美國工程局的項目跟蹤體系

ü 搞關系不一定靠喝酒

ü 大型土木工程用工數據為何不被認帳?

ü 普華永道的7-key項目報告

ü 現在說得輕巧,當時你在哪里

互動實踐

ü A4紙的不同結局

ü 面對客戶告狀:同理心訓練

ü 項目審查演練

 

 工程項目采購發(fā)包管理:招投標、項目談判、合同管理和承包商管控技巧

如何制定采購與發(fā)包計劃

建設承包方式及運營管理模式定奪

EPC交鑰匙工程

設計、施工總承包

施工總承包

BOT

招投標文件編制和招投標管理

國際和國內招投標基本程序

如何編制招投標文件

如何組織投標人會議和現場踏勘

確定合理、全面的評標標準

開標、評標、決標

招投標中的貓膩防范

FIDIC和世行條款對招投標的重大影響

項目合同編制

如何編寫商務合同

如何編寫技術合同和CSOW

附件應該包括哪些內容

三種合同價格類型及其計算

項目合同管理

合同管理不等于文檔保存

不同形式合同的風險評估

工程變更處理

索賠與反索賠

合同款支付技巧

項目談判技巧

放棄事先準備,談判等于自殺

選擇天時地利

善用高人上策

如何報價、如何討價還價

如何讓步、如何打破僵局

談判如何收尾

項目談判的注意事項

承包商和供應商管控技巧

施工管理大忌:施工開始后才管理

讓下包把工作分解到位

既要跟蹤進度,更要考核工作績效

FIDIC條款和供應鏈思路管理下包

案例研討

ü 采購定價:業(yè)主為承包商擔綱

ü 讓甲方都樂意使用的乙方合同版本

ü 兩毛五分錢導致一億元標的流產

ü 最低報價的供應商一下飛機跟你搞什么

ü PIA的合同陷阱和多下包管理

ü 非洲紅土壤導致索賠無望

互動實踐

ü 對你的項目進行招投標

ü 利潤分享型合同的計算

ü 沖突性談判:你我都需要這筆錢

 

 考試(可選)

課程測驗

試題點評


 
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