從管理者到經營者的財務思維

《從管理者到經營者的財務思維》內容大綱

u 管理者和經營者有什么不同？

u 作為企業(yè)高管，你是否知道老板看重什么指標？

u 銷售應該如何報價？低價的訂單是否有利可圖？

u 公司到底如何才能賺錢？什么訂單才是好訂單？

u 價格高低與付款快慢，應該如何選擇？

u 是否應該接受供應商提出的現(xiàn)金折扣？

u 業(yè)務活動中的哪些行為會引發(fā)公司的風險？

u ······

這門課程將通過生動的培訓方式，豐富的案例分析，幫助公司的高管從管理者轉變?yōu)榻洜I者，從而有效地改善公司業(yè)績，規(guī)避經營風險，提高公司的競爭能力。

培訓時間：2天

培訓對象

n 事業(yè)部總經理

n 銷售部門管理人員

培訓收益

n 轉變：管理者到經營者

n 與老板（領導）同頻思維

n 獲得業(yè)務決策必備的財務思維

n 對資金與資金成本產生敏感度

一、 經營者（老板）看重什么財務指標？

· 戰(zhàn)略與財務：財務、客戶、業(yè)務

· 拉姆·查蘭的經營者儀表盤

2 收入與利潤

2 利潤與現(xiàn)金流

2 資產收益率

二、 利潤從何而來：價格、成本與利潤

· 利潤表的基本格式與分析

2 利潤表的標準格式

2 成本與費用的區(qū)別

· 場景一：薄利多銷，是否可行？

2 毛利率與費用率

· 場景二：低價的訂單是否可以簽？

2 淡旺季與產能平移

財務解惑：

2 邊際貢獻與毛利潤的區(qū)別

2 完全成本法與邊際成本法的應用場景

· 場景三：業(yè)務人員應該被考核凈利潤嗎？

2 營業(yè)利潤與凈利潤的區(qū)別

2 績效考核的基本原則

財務解惑：

2 利潤表中的資金成本

2 息稅前利潤與經濟增加值（EVA）的兩種衡量體系

· 場景四：年底了，預算沒有花完，要不要預提部門費用？

2 為什么業(yè)務部門算的利潤和財務不一樣？

財務解惑：

2 收入與收錢的區(qū)別

2 費用與付錢的區(qū)別

2 收入與成本的配比

· 討論與總結：什么樣的訂單可以使公司獲利？（第一次總結）

三、 回報從何而來：投入與產出

· 推演：錢從哪里來？錢到哪里去？

2 畫圖：資金的使用與來源

2 企業(yè)的資金來源有哪些？

2 企業(yè)的資金被什么占用？

· 業(yè)務人員對資金的影響有哪些？

2 營運資本的構成

2 經營現(xiàn)金流與非經營現(xiàn)金流

· 場景一：銷售規(guī)模擴大，一定會占用更多的資金嗎？

財務解惑：

2 營運資金的“正”與“負”

2 電商、房地產、制造業(yè)的營運資金類型

· 場景二：是否應該考核銷售人員“應收賬款天數(shù)”？

財務解惑：

2 應收賬款天數(shù)的計算方法

2 衡量營運資本效率的有效方法

2 各種周轉率的計算方法

· 場景三：價格高低與收款期長短，應該如何權衡？

財務解惑：

2 企業(yè)的資金成本是如何計算的？

2 什么是加權平均資本成本（WACC）?

· “務完物，無息幣”—中外通吃的杜邦金字塔模型

2 杜邦金字塔模型分解

2 討論：如何提升公司的資產使用效率

· 討論與總結：什么樣的訂單可以使公司獲利？（第二次總結）

2 定制化與標準化對于公司盈利的意義

四、 風險從何而來：錢錢錢！

· 現(xiàn)金存量與現(xiàn)金流量

2 三種不同的現(xiàn)金流

2 三種不同的現(xiàn)金流模式

      案例分析：錢多的苦惱，錢少的危機

· 場景一：公司有利潤，但是賬上現(xiàn)金卻越來越少？

財務解惑：

2 對于產出的兩種衡量：利潤與現(xiàn)金流

2 利潤與現(xiàn)金流不相等的原因

· 場景二：供應商來擠兌，資金鏈斷裂

財務解惑：

2 資金使用與資金來源的匹配

2 “短債長投”與“長債短投”的利弊

· 場景三：負債率過高，過度依賴杠桿

財務解惑：

2 資產負債率的算法

2 借債有什么好處？壞處？

2 總資產回報率與凈資產回報率的區(qū)別

行動計劃：管理者轉變?yōu)榻洜I者