五星級酒店非財高管之財務(wù)運(yùn)營管理暨實(shí)戰(zhàn)演練

【課程收益】：

解讀分析財務(wù)數(shù)據(jù)的目的是什么？是優(yōu)化各項經(jīng)營指標(biāo)。圍繞著繞開源與節(jié)流，解析GOP ，它應(yīng)旨在成為酒店“工具”而并非是一份“報告”。針對性地瞄準(zhǔn)酒店的薄弱環(huán)節(jié)，有重點(diǎn)、選擇性地提供酒店當(dāng)前所需信息，拓展經(jīng)營思路，抓住關(guān)鍵突破點(diǎn)，尋找開源節(jié)流的泉眼。

酒店各部門的經(jīng)營管理工作，都是以酒店的經(jīng)營預(yù)算為中心展開的。而這個計劃完成得如何，無非是回繞開源與節(jié)流二方面展開，并以經(jīng)營成果GOP來衡量的。

比較開源與節(jié)流不同方案，解析對GOP產(chǎn)生的效果，制訂切實(shí)有效的策略。對涉及影響酒店GOP的各項經(jīng)營指標(biāo)細(xì)化解析，讓酒店管理者明晰GOP經(jīng)營成果的變化過程及原因，尋找出新GOP增長點(diǎn)，構(gòu)建酒店GOP長治久安的盈利管理體系。

【培訓(xùn)對象】：

酒店業(yè)企業(yè)主、部門高管、財務(wù)總監(jiān)

【培訓(xùn)時間】：

2天（上午9：00-12：00，下午2：00-5：00 ）

【課程大綱】：

引子（案例“治大國與烹小鮮”）

模塊一 酒店高管與GOP經(jīng)營業(yè)績之間關(guān)系

一、解析年度“全球酒店集團(tuán)”排名

二、酒店的老板或投資者的“期望”

三、酒店的總裁與高管們的“責(zé)任”

四、年度甲乙酒店投資與經(jīng)營對比簡析

五、如何比較酒店經(jīng)理人的業(yè)績較好一點(diǎn)

模塊二 巧用酒店GOP財務(wù)分析導(dǎo)航儀 

第一節(jié) 酒店所有者與經(jīng)營者的財務(wù)目標(biāo)

一、酒店業(yè)的成長軌跡與盈利模式

二、酒店業(yè)財務(wù)管理演化與目標(biāo)

三、制定酒店財務(wù)管理目標(biāo)的基礎(chǔ)條件

四、業(yè)主方與管理方之目標(biāo)差異

第二節(jié) 財務(wù)對酒店經(jīng)營管理者的指引功能

一、運(yùn)用財務(wù)信息把握酒店運(yùn)營方向

1、各部門的經(jīng)營結(jié)果，都會反映在報表中鏡子作用

2、只有財務(wù)語言，才能架起企業(yè)各部門的橋梁通道

3、進(jìn)行數(shù)據(jù)分析服務(wù)，指明各部門的工作方向

二、大數(shù)據(jù)下公司運(yùn)營信息的縮影

1、從經(jīng)營的角度解讀資產(chǎn)負(fù)債表：家底“有多少”

2、從管理的角度解讀利潤表：臉面“好不好”

3、從戰(zhàn)略的角度解讀現(xiàn)金流量表：腰包“多不多”

三、三張財務(wù)報表的內(nèi)外使用價值

1、外部主要使用者

2、內(nèi)部服務(wù)功能

第三節(jié) 財務(wù)與運(yùn)營管理者的方向及關(guān)系

一、業(yè)務(wù)與財務(wù)的戰(zhàn)略方向一致性

二、資源配置預(yù)算與成本控制的相通性

三、兩者的推銷與包裝工作的同質(zhì)性

四、指揮部門與指導(dǎo)下屬工作的相似性

模塊三  構(gòu)建酒店GOP盈利能力的持久穩(wěn)定性

第一節(jié) 企業(yè)發(fā)展能力分析與實(shí)戰(zhàn)管理

一、營業(yè)收入增長率

1、衡量酒店的經(jīng)營狀況

2、衡量酒店的市場占有能力

3、預(yù)測酒店經(jīng)營業(yè)務(wù)拓展趨勢的重要標(biāo)志

二、企業(yè)資本積累率

案例解析

第二節(jié)  盈利能力分析與實(shí)戰(zhàn)管理

一、盈利管理的三層“焦點(diǎn)”

1、營業(yè)毛利率：衡量“產(chǎn)品”是否賺錢？

2、企業(yè)凈利率：衡量“企業(yè)”是否賺錢？

3、投資收益率：衡量“股東”是否賺錢？               

4、酒店GOP利潤總額

案例解析

第三節(jié)  運(yùn)營能力分析與實(shí)戰(zhàn)管理

一、酒店企業(yè)業(yè)成本管理舉措

1、各部門運(yùn)營管理工作以經(jīng)營預(yù)算為中心

2、圍繞開源與節(jié)流二方面展開:以經(jīng)營成果GOP來衡量

3、每天關(guān)注酒店的收入狀況:掌控成本費(fèi)用對GOP的貢獻(xiàn)率

二、重視日常控制“五”條線

1、關(guān)注成本率變化出現(xiàn)異常及時解決

2、變動費(fèi)用開支嚴(yán)格與預(yù)算掛鉤

3、監(jiān)督可控可降費(fèi)用的開支狀況

4、費(fèi)用支出必須與收入配比

5、掌控收支項目同時與預(yù)算指標(biāo)吻合

三、 “十二”種隱形成本解決之道

四、成本控制從“五”處著手

五、成本控制的“四”步執(zhí)行法

案例解析

第四節(jié)  企業(yè)股東盈利分析與實(shí)戰(zhàn)管理

一、衡量“企業(yè)”是否賺錢：

1、表示收入的收益水平

2、衡量固定投入的成本費(fèi)用水平

二、酒店投資回報率

三、“利潤守恒”定律

1、增加“收入”，百分之    轉(zhuǎn)化為“利潤”

2、節(jié)約“成本”，百分之    轉(zhuǎn)化為“利潤”

模塊四  酒店GOP運(yùn)營管理沙盤演練