深度管理——轉(zhuǎn)型下的網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人綜合管理能力提升

課程對(duì)象：支行長(zhǎng)、網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人

課程背景：

商業(yè)銀行轉(zhuǎn)型最重要的是管理轉(zhuǎn)型，而不是營(yíng)銷(xiāo)轉(zhuǎn)型！管理理念、管理模式、管理技術(shù)不升級(jí)，員工要求的頻繁調(diào)整，最終都會(huì)折回到原點(diǎn)。

我們往往關(guān)注業(yè)務(wù)和管理中的“癥狀”，而忽略了“癥狀”背后的底層邏輯，沒(méi)有深入探究。“人性”“動(dòng)機(jī)”以及“問(wèn)題”是達(dá)成深度管理，最終提升團(tuán)隊(duì)績(jī)效的關(guān)鍵。“人性導(dǎo)向”決定了我們的管理制度、流程和語(yǔ)言圍繞著“人”這個(gè)最重要的價(jià)值，“動(dòng)機(jī)分析”讓我們擁有差異化管理的工具和方法，而“問(wèn)題驅(qū)動(dòng)”，則是在解決問(wèn)題、改進(jìn)績(jī)效的過(guò)程中來(lái)驅(qū)動(dòng)管理轉(zhuǎn)型。

課程內(nèi)容：

課程導(dǎo)入：

一、轉(zhuǎn)型期網(wǎng)點(diǎn)發(fā)展的四“新”特征：

l 新形勢(shì)——競(jìng)爭(zhēng)加劇、人員優(yōu)化、客戶(hù)優(yōu)化

l 新任務(wù)——廳堂一體、服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)、減高增低

l 新新人——90后員工群體帶來(lái)管理挑戰(zhàn)

l 新壓力——社會(huì)化媒體傳播帶來(lái)的公眾壓力、客戶(hù)投訴新類(lèi)型

  案例/圖片：轉(zhuǎn)型下的網(wǎng)點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)新形式（社區(qū)銀行、智能網(wǎng)點(diǎn)、小微支行、新零售網(wǎng)點(diǎn)等）

二、 轉(zhuǎn)型期網(wǎng)點(diǎn)基層員工六大類(lèi)型分析：

l 抱怨悲觀型

l 看破紅塵型

l 深受刺激型

l 埋頭苦干型

l 無(wú)憂(yōu)無(wú)慮型

互動(dòng)：你的員工里有哪些類(lèi)型？你是如何與他們溝通，并引導(dǎo)他們的？

第一單元  轉(zhuǎn)型期的管理角色定位與認(rèn)知

＊思考：運(yùn)營(yíng)改革時(shí)期，營(yíng)業(yè)部主任應(yīng)如何定位自己？

一、從工作內(nèi)容角度分：“帥、將、兵”的角色定位

1、“帥”的角色—20%：全局思維、管控防范、提升效率

2、“將”的角色—50%：管理協(xié)調(diào)、督導(dǎo)提升、輔導(dǎo)激勵(lì)

3、“兵”的角色—30%：解決問(wèn)題、提升服務(wù)、營(yíng)銷(xiāo)支持

小結(jié)：營(yíng)業(yè)部主任在支行是一個(gè)平衡角色，既要帶兵打仗，又能站在領(lǐng)導(dǎo)者全局的角度去管控防范，甚至有時(shí)要，同時(shí)也能沖鋒陷陣處理疑難異議投訴，解決問(wèn)題、防患未然。

二、從團(tuán)隊(duì)管理角度分：醫(yī)生、老師、教練、指戰(zhàn)員

1、醫(yī)生：內(nèi)控合規(guī)、查漏補(bǔ)缺、治病救人

2、老師：嚴(yán)守底線、制定規(guī)范、帶教部署

3、教練：找出差距、提升效率、輔導(dǎo)激勵(lì)

4、指戰(zhàn)員：現(xiàn)場(chǎng)解決問(wèn)題、臨場(chǎng)應(yīng)變

小結(jié)：營(yíng)銷(xiāo)部主任需要具備問(wèn)題傾聽(tīng)、行為引導(dǎo)、規(guī)范制定、目標(biāo)督導(dǎo)的綜合管理能力。

第二單元  轉(zhuǎn)型期的團(tuán)隊(duì)管理和激勵(lì)輔導(dǎo)

＊思考：90后年輕員工的特征？

學(xué)歷高、視野開(kāi)闊、物質(zhì)豐富、更加自主

不愿吃苦、抗壓能力弱、

一、優(yōu)秀管理者的三板斧

1、領(lǐng)而導(dǎo)之——力量

2、執(zhí)著目標(biāo)——行動(dòng)

3、凝聚人心——魅力

案例：資深柜員（6年行齡）小陳的成長(zhǎng)煩惱

二、從演繹到事實(shí)——基層團(tuán)隊(duì)管理的著力點(diǎn)

思考：網(wǎng)點(diǎn)員工哪些事例屬于“演繹”？哪些事例屬于“事實(shí)”？

1、管理的基礎(chǔ)“事實(shí)”＋“數(shù)據(jù)”

2、員工行為基準(zhǔn)

3、員工行為等級(jí)

4、行為的改進(jìn)與固化

5、基層團(tuán)隊(duì)行為改進(jìn)輔導(dǎo)的方法

? 觀察法、指導(dǎo)法、行動(dòng)學(xué)習(xí)、提問(wèn)法、反饋跟進(jìn)法

三、高效基層團(tuán)隊(duì)的管理要素

1、 結(jié)構(gòu)高效——分析團(tuán)隊(duì)的結(jié)構(gòu)和層次

     員工團(tuán)隊(duì)管理，主要是基于對(duì)網(wǎng)點(diǎn)員工結(jié)構(gòu)的高效管理和有效控制，而非管理個(gè)別員工。

2、角色定位——是團(tuán)隊(duì)管理提升的前提

   幫助每個(gè)員工清晰的了解自己在團(tuán)隊(duì)里的角色和職責(zé)，并能依據(jù)他們的性格優(yōu)勢(shì)引導(dǎo)他們發(fā)揮潛能和執(zhí)行力力。

 3、目標(biāo)明確——是達(dá)成服務(wù)和營(yíng)銷(xiāo)的路徑

? 分解、量化和執(zhí)行、檢查

? 應(yīng)幫助員工理解、接受和反饋

4、高效對(duì)話——是提升管理效率的方法

? 想從談話中獲得什么？

?  對(duì)方想要什么？

?  清楚的告訴對(duì)方自己想要什么？

? 有技巧的討論——達(dá)成共識(shí)。

四、教練式員工心態(tài)輔導(dǎo)和績(jī)效輔導(dǎo)

1、員工和團(tuán)隊(duì)的認(rèn)同管理

  團(tuán)隊(duì)并非由人構(gòu)成，而是由情緒和故事構(gòu)成！

（1）公開(kāi)自我和隱私自我

（2）管理者的自我袒露

（3）管理者溝通方式：沉默、說(shuō)謊、模棱兩可、暗示對(duì)認(rèn)同的影響

2、員工面談基本流程和操作指引

3、場(chǎng)景演練

? 根據(jù)講師提供的五種場(chǎng)景角色進(jìn)行演練

4、年度績(jī)效對(duì)話

   1、員工自評(píng)和準(zhǔn)備（準(zhǔn)備清單）

   2、基準(zhǔn)校對(duì)會(huì)談

   3、績(jī)效面談：厘清現(xiàn)狀＋找到關(guān)鍵問(wèn)題＋明確下階段目標(biāo)＋制定行動(dòng)計(jì)劃

   4、反饋跟進(jìn)輔導(dǎo)

五、基層團(tuán)隊(duì)員工的激勵(lì)

思考：基層支行的員工個(gè)人發(fā)展一直受到忽視，由此帶來(lái)了基層團(tuán)隊(duì)人才斷層、骨干流失和團(tuán)隊(duì)文化沙漠化。我們?nèi)绾巫尰鶎庸駟T能獲得當(dāng)下的“動(dòng)力”？

1、行為引導(dǎo)激勵(lì)

2、團(tuán)隊(duì)體驗(yàn)激勵(lì)

3、現(xiàn)場(chǎng)管理激勵(lì)

4、標(biāo)桿榜樣激勵(lì)

5、個(gè)人發(fā)展輔導(dǎo)激勵(lì)

第三單元  社會(huì)化媒體時(shí)代的網(wǎng)點(diǎn)投訴和危機(jī)處理

思考：深層次的自我認(rèn)知決定著我們與人相處與環(huán)境相處與自己相處的方式！處理投訴和危機(jī)最重要的是認(rèn)知自我，其次才是管控他人情緒，解決問(wèn)題。

一、建立陽(yáng)光平衡的自我

1、以一件事情為例，看看自己的應(yīng)對(duì)模式跟其他人有什么不同？為什么會(huì)有這種不同？有沒(méi)有深層次的情感模式？

2、重構(gòu)自己應(yīng)對(duì)情感的模式，改善個(gè)性環(huán)境

二、新形勢(shì)下網(wǎng)點(diǎn)投訴處理

1、情緒化客戶(hù)投訴處理技巧

? 壞情緒的來(lái)源分析

? 壞情緒的穩(wěn)定劑

? 情緒引導(dǎo)的流程

? 肢體語(yǔ)言和環(huán)境管理

2、重大投訴或危機(jī)處理的基本對(duì)策：

  1）對(duì)上級(jí)

  2）對(duì)同事

  3) 對(duì)客戶(hù)

  4）對(duì)媒體

3、情景案例演示

  1）連續(xù)發(fā)問(wèn)型：案例分析、經(jīng)典問(wèn)答

  2）負(fù)面假設(shè)型：案例分析、經(jīng)典問(wèn)答

  *社會(huì)化媒體創(chuàng)新案例

案例1：網(wǎng)點(diǎn)當(dāng)眾講話導(dǎo)致危機(jī)

案例2：被新聞報(bào)道導(dǎo)致危機(jī)

案例3：社交媒體傳播危機(jī)

[本大綱版權(quán)歸老師所有，僅供合作伙伴與本機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)合作使用，未經(jīng)書(shū)面授權(quán)及同意，任何機(jī)構(gòu)及個(gè)人不得向第三方透露]