戰(zhàn)略績效管理

課程背景：

張三要過小溪，想用梯子搭橋。李四被要求找梯子，不理解找梯子的原因，李四在尋找途中遇到過木板、馬……，但李四只能找梯子。如漫長時間找不到梯子，則產(chǎn)生了無效工作。若對李四進行績效考核，通常會以所找到梯子的質(zhì)量、時間等作為指標(biāo)，此時，指標(biāo)指向與真實目標(biāo)脫節(jié)。在對目標(biāo)意圖不理解的情況，李四無法思考，上級能使用的只有李四的體力。

戰(zhàn)略是公司的大政方針。要使每個崗位、員工的日常工作能有效支持公司戰(zhàn)略，必須形成于能夠支持戰(zhàn)略的目標(biāo)體系，這需要核心團隊在理解戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上進行戰(zhàn)略解碼。

而績效管理是使公司戰(zhàn)略執(zhí)行落地的重要抓手 ，成為達成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的有效管理工具。從這個意義上講，公司所有管理者都應(yīng)當(dāng)承擔(dān)績效管理的責(zé)任，績效管理應(yīng)成為企業(yè)各級管理者的主要管理工作。但在實際工作中，往往存在如下問題：

? 企業(yè)缺乏統(tǒng)一的戰(zhàn)略描述語言，各部門管理者在不理解戰(zhàn)略；

? 企業(yè)沒有科學(xué)的戰(zhàn)略解碼方法，未進行戰(zhàn)略解碼；

? 未在戰(zhàn)略解碼的前提下制定目標(biāo)系體系，績效目標(biāo)體系與戰(zhàn)略脫節(jié)；

? 各部門管理認(rèn)為績效管理是人力資源部門的事，把其當(dāng)成負擔(dān)，而不是作為績效改進的工具；

? 考核應(yīng)用設(shè)計不合理，員工將其當(dāng)成扣錢的工具（例：比如一個員工本來每月的工資是5000元，可實施績效管理以后，他的4000元固定工資被分拆為4000元固定部分和1000元浮動部分。從此，每月實際上的工資收入已經(jīng)達不到5000元。因為這浮動的1000元，不是這里被扣了100元，或那里扣了50元。這類似的操作使得績效管理迷失了方向，失了應(yīng)有的目的。）

? 評估系統(tǒng)設(shè)計不合理，很多公司通過針對每一項考核的工作，讓上級進行打分，以最終的合計分作為績效兌現(xiàn)的依據(jù)，表面上看起來公平公正。實則因很多工作難以精準(zhǔn)量化，管理者很難說清為什么給下屬A打85，而給下屬B打87。這類方式，給管理者造成極大壓力，同時讓員工心存不滿，不僅不利于團隊績效改進，反而挫傷了團隊的積極性，對績效造成損害。

? 管理者不具備績效管理必須的技能，如績效目標(biāo)計劃、輔導(dǎo)、面談等，導(dǎo)致過程管理狀況頻出，階段目標(biāo)無法有效達成，最終無法把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為結(jié)果。

課程模型

課程對象：人力資源從業(yè)者、經(jīng)理、總監(jiān)

課時安排：兩天

課堂形式：學(xué)員分組，講授50％、體驗活動50％

課程設(shè)計：

第一節(jié)：理解戰(zhàn)略

第二節(jié)：戰(zhàn)略解碼

第三節(jié)：目標(biāo)設(shè)定

第四節(jié)：績效輔導(dǎo)

第五節(jié)：評估面談

第六屆：考核系統(tǒng)

課程大綱：

第一節(jié) 理解戰(zhàn)略

1. 何為戰(zhàn)略

2. 戰(zhàn)略的定義：目標(biāo)、方向、行動

? 案例：生活戰(zhàn)略

? 案例：人生戰(zhàn)略

? 案例：企業(yè)戰(zhàn)略

3. 好戰(zhàn)略的標(biāo)準(zhǔn)

? 客戶滿意

? 差異化

? 能賺錢

4. 戰(zhàn)略設(shè)計的三個重點

? 業(yè)務(wù)設(shè)計

? 競爭策略

? 盈利模式

5. 優(yōu)秀企業(yè)的兩極：戰(zhàn)略與執(zhí)行的思考；

? 長短結(jié)合

? 持續(xù)聚焦

? 連貫行動

第二節(jié) 戰(zhàn)略解碼

1. 工具方法介紹

? 平衡計分卡

? 戰(zhàn)略地圖

? 案例：三個成功企業(yè)的戰(zhàn)略邏輯

2. 戰(zhàn)略解碼流程

3. 戰(zhàn)略解碼中的難點

4. 戰(zhàn)略解碼的三個明確

? 指標(biāo)明確

? 節(jié)點明確

? 責(zé)任明確

5. 分析戰(zhàn)略環(huán)境

? 價值曲線繪制

? 實戰(zhàn)工具演練

6. 案例互動：繪制戰(zhàn)略地圖

第三節(jié) 目標(biāo)設(shè)定

1. 權(quán)責(zé)利的統(tǒng)一的重要性

2. 力場分析：找到戰(zhàn)略主題達成的限制條件

3. 思考打破限制條件的方法

4. 制定年度行動里程碑

5. 形成短期計劃

6. 提煉績效指標(biāo)

7. 簽訂績效合約

8. 互動交流：公司建立目標(biāo)體系的訓(xùn)練

第四節(jié)：績效輔導(dǎo)

1. 情景領(lǐng)導(dǎo)的輔導(dǎo)框架導(dǎo)入

2. 案例：從開車學(xué)情景領(lǐng)導(dǎo)

3. 管理者和指導(dǎo)者的角色區(qū)別

4. 案例：空姐轉(zhuǎn)型前臺的需要

5. 輔導(dǎo)下屬的五項關(guān)鍵要點

6. 工作輔導(dǎo)的常用四部曲

7. 建設(shè)性批評與輔導(dǎo)的應(yīng)用要點

8. 建設(shè)性反饋輔導(dǎo)的步驟

9. OJT：在崗技能型輔導(dǎo)五步驟

10. 培養(yǎng)部署的機會與四項技能

11. 情境案例：過錯處理，工作瑕疵。

12. 提升管理者績效輔導(dǎo)能力的三種方法

? 方法導(dǎo)入

? 過程檢測

? 群體學(xué)習(xí)

13.    案例： 構(gòu)建管理者績效輔導(dǎo)培養(yǎng)方案

第五節(jié) 評估面談

1. 績效面談的目標(biāo)：對事又對人

2. 績效面談的準(zhǔn)備：素材、步驟、狀態(tài)

3. 績效面談的三大場景剖析

4. 績效面談GROW法則和應(yīng)用時機

5. 互動交流：GROW面談演練

6. 績效面談的六大應(yīng)用技巧

7. 處理績效面談中的沖突

8. 案例訓(xùn)練：績效面談實景模擬

9. 促使管理者提升績效面談能力

? 設(shè)定績效面談計劃

? 制定面談評估量表

? 固化績效面談流程

? 反饋績效面談效果

第六節(jié)  考核系統(tǒng)

1. 三類績效系統(tǒng)的利弊

? 強制分布法

? 團隊績效法

? 量化計數(shù)法

2. 考核維度的確立疑問：只考核結(jié)果嗎？

3. 三大經(jīng)典績效系統(tǒng)案例解析

? 華為績效案例

? 海底撈績效案例

? 豐田績效案例

4. 考核周期的設(shè)定

5. 考核主體的設(shè)定

6. 互動訓(xùn)練：建立實景考核系統(tǒng)